每个职员有个明确的上级。职员按专业划分所属部门，例如在顶层可分为生产部门市场部门工程部门和会计部门，工程部门又可细分为机械部门和电气部门。职能型组织也仍可有项目，但项目的开展范围被限制在职能部门内部工程部门的工作与制造部门或市场部门的工作相互。例如，当个新产品的开发在个纯职能型组织内部进行时，设计阶段常称为设计项目并仅包括工程部门人员。如果出现有关制造的问题，问题会被逐层上报到本部门经理，由他向制造部门经理通报，制造部门经理再将答案回馈给工程部门经理，由他将答案逐层下发。职能型组织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总裁项目协调项目型组织在组织谱的另端是项目型组织，如图所示。在项目型组织中，班子成员通常是并列的在年的版本中描述为人员按照项目分组，且各组通常是平行的译者注。组织的大部分资源都参与到项目工作中，项目经理有很大的性和权限。项目型组织通常设有被称为部门的组织单元，但这些单元的作用在于或者直接向项目经理报告工作，或者对各个项目提供服务保障。矩阵型组织如下图所示，兼有职能型组织与项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更象协调人员或者督办人员而非个管理者。同样在强矩阵型组织中，具有项目型组织的许多特点拥有专职的具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。弱矩阵型组织平衡矩阵型组织总裁项目协调员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总裁多数现代组织在不同层次上包含这些结构的各个层次，如图所示。例如，即使个完全的职能型组织也可能组建个专门的项目队伍以应对重要的项目，这样的项目管理班子可能具有项目型组织中项目的许多特征拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，可不按标准形成报告结构。强矩阵型组织员工员工项目经理职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总裁项目协调员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总裁项目协调项目经理项目经理项目经理项目经理的上级复合型组织主要的般管理技能般管理是个范围很广的主题，涉及管理个持续运作的企业的各个方面，般管理包括以下内容金融和会计销售和市场研究和开发制造和发售战略规划战术规划和实施规划组织结构组织行为人事管理补偿福利和职业培养通过激励授权监督团队建设冲突管理和其它技术来处理各种工作关系通过个人时间管理压力管理和其它技术来进行自我管理般管理的技能为建立项目管理技能提供了许多基础知识，这些技能对项目经理来说是基本的。在任何给定的项目中，在般管理领域中使用的技能可能都是需要的。本节主要叙述那些最可能影响大部分项目并且在本指南的其它部分没有涉及的般管理技能。这些技能在般管理著作中得到全面的论述，并且在项目中的应用也基本相同。有许多般管理技能仅与些特定的项目有关或仅应用在些应用的领域。例如，人员安全对建筑项目来说可能是非常重要的，但对软件开发项目并非如此。领导考特论述了领导和管理之间的区别，同时强调两者不可或缺只有个而无另个则可能造成不良后果。考特认为管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果，而领导涉及确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略协调思想以言语和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治行政和资源障碍进行变革。对个项目，特别是个大型项目，般希望项目经理同时是项目的领导。但领导人员并不仅限于项目经理它可能在项目的不同阶段由不同人担任。领导艺术必须展现在项目的员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总裁项目协调项目经理项目经理项目经理项目经理的上级项目协调各个层次上项目领导艺术，技术领导艺术及项目团队领导艺术。沟通沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰不模糊和完整，以确保接收者能正确地接收。接收者负责确保信息被完整地接收并正确地理解。沟通有许多表现形式书面和口头的，听的和讲的内部的在项目内和外部的对顾客，媒体和公众等正式的如报告，简报等和非正式的如备忘录，专门会谈等纵向的组织的上下级之间和横向的并列的各部门之间般的沟通管理中的技术与项目沟通管理在第十章中描述有关系但并不相同。沟通是个广泛的主题，包括个很广的知识体，并非只限于项目背景，例如发送者接收者模型反馈回路沟通障碍等传媒的选择何时用书面沟通，何时用口头沟通，何时写个非正式的备忘录，何时写正式的报告等。写作风格积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等表达技巧体态语言直观手段的设计等会议管理技术准备议程处理时间冲突等项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时以什么形式向谁报告项目进度。谈判谈判是与他人商谈以达成种协议。协议可通过直接谈判或通过辅助形式谈判。调停和仲裁就是两种辅助的谈判形式。谈判发生在项目的多个方面各个层面，并可多次进行。在个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所列举的任何或所有问题进行谈判范围费用进度目标范围费用或进度的变更合同条款和条件职责资源问题解决问题解决是问题定义和决策制定的结合。问题解决所关心的是已发生的问题而不是风险管理中讨论的潜在的问题。问题定义需要区分原因和征兆。问题可能是内部的项目中的主要人员被重新安排到其他项目了，也可能是外部的开始工作所需要的许可被推迟了。问题可能是技术性的对产品最好设计方法有不同意见，也可能是管理性的职能组未能按照计划生产，或人际间的性格或作风的摩擦。决策制定包括分析问题识别可能的解决方案，然后从中作出选择。决策制定可能从顾客管理队伍或部门经理那儿作出或得到。决策旦作出，就应当执行。决策制定还需要考虑时间因素，如果决策制定得太早或太迟，那么正确的决策可能并不是最好的决策。对组织施加影响对组织施加影响是把事情办妥的能力。它要求对所有组织执行组织顾客承包商及其他的正式或非正式结构有明确理解。对组织施加影响同时也需要对权力和政治的机制有所理解。这儿所用到的权力和政治是褒义的。泊符佛尔将权力定义成影响行为改变事情的过程和方向克服阻力使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。类似地，艾克克勒斯认为政治就是驱动群有不同兴趣利益的人进行集体行动，需要创造性地运用冲突和无序。造们对权力或政治持有贬义意义的原因在于，在权力争斗和组织游戏中，原本想协调利益冲突的企图造成权力争斗和组织手腕的耍弄，而这些不良行为有时会使他们的生虚度而无任何成就。第四章项目生命期项目生命期五阶段，费用流及控制力曲线项目阶段和项目生命周期由于项目是次性工作，它包含定的不确定性。项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。项目阶段的全体也被称为项目生命周期。项目阶段特征每个项目阶段以个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告详细设计或个工作原型。可交付成果和阶段是保证项目产品正确定义的普遍有序逻辑的部分。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定项目是否应当进入下阶段项目是否进行了有效的费用控制。这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口阶段门中止点。每个项目阶段包括系列为确立管理控制需要的层次而设计的工作产品。这些工作产品中的大部分与主要的阶段可交付成果有关，对项目阶段的命名通常根据其工作产品如要求设计建设启动运行及其他等。几个典型的项目生命周期将在节中描述。项目生命周期的特点项目生命周期用来定义个项目的开始与结束。例如，当个组织准备识别可能反应的项目机会时，它通常会批准进行项目的可行性研究以决定是否应当进行这个项目。对项目生命周期的定义决定可行性研究是作为项目的第个阶段来看待，还是作为单独的个项目来看待。项目生命周期的定义也将决定项目收尾阶段中应包含和不应包含的过渡行为。通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组织进行的运作联系起来。多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及种形式的技术传递和移交，如从要求到设计从施工到运行或从设计到制造。在下阶段工作开始以前，前阶段的可交付成果般需要得到认可。但在风险可接受时，下阶段可以在上阶段可交付成果被认可之前开始。这种搭接进行的惯例常被称为快速跟进。项目生命周期通常会定义如下内容在每个阶段所需要进行的技术工作例如，建筑设计工作是属于定义阶段还是执行阶段在项目的各个阶段所涉及的人员例如，在协同设计方法中，要求实施者既参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作。项目生命周期的描述可能十分简单，也可能十分详细。详细的描述可能使用大量表格图形和检查表提供结构和衔接。这种详细的方法通常称为项目管理方法论。大多数项目生命周期有共同的特征在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。如图所示在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。中间阶段个或多个费用和人力投入水平启动阶段收尾阶段开始结束时间项目控制力项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。这现象的主要属性是随着项目发展，变更和纠正的成本增加。需要注意，项目生命周期和项目产品生命周期之间有显著区别。例如，个把新型台式计算机推向市场的项目只是项目产品生命周期的个阶段或步骤。虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和工作产品，但实际上它们很少是样的。大多数项目生命周期有四个或五个阶段，也有九个甚至更多的。即使在同个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别例如，对于软件开发来说，个组织的软件开发周期可能仅有个设计阶段，而另个组织的软件开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个的阶段。项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。例如，被雇佣进行新办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在协助实施时，参与业主的实现阶段。但是建筑师在设计时，会有他自己的系列阶段，从构思开始，经过项目界定实施直至项目收尾。建筑师甚至可以把办公室的设计和协助施工看成两个的项目，并各有不同的阶段。第五章项目经理的作用项目经理的职业是大有前途的。他或她必须配合技术专业人员尽管他们以前很少在起工作过来帮助他们实现共同的目标。实质上项目经理自己的工作经历通常是技术上的，然而他或她的成功需要种敏锐的能发现和处理组织和人际关系问题的能力。把握对成功而言最重要的机会，态度和方法是至关重要的。看看项目经理的作用在历史上传统组织中的工作规则很简单。你的上司分配任务你执行这些任务。对你的任务表示疑问是不顺从或