【定稿】《六西格玛管理战略详解》word文档（归档）㊣精品文档值得下载

损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的见下图。

我们作如下假设第批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内当对过程进行统计控制，且过程具有定的质量保证能力时，会产生这样的分布第三批产品达到了质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在规格限内世界级企业按原理持续改进获得的质量对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是。

也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即质量比第批产品的质量优倍，比第二批产品的质量优倍见下图。

对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明假如件有个零部件构成的产品，由个厂家来生产。

这四个厂家的质量水平分别是和。

那么每生产，件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是件件件件。

在这种情况下，质量是质量的倍质量的倍。

不仅如此，质量交付给顾客的仅有件产品带有处缺陷，而质量将有件产品带有处以上的缺陷。

这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。

市场是由顾客决定的。

无庸质疑，质量具有强劲的市场竞争力。

六西玛成功案例美国通用电器公司年末开始推行西格玛推行西格玛节约的成本收益亿美圆亿美圆亿美圆利润率从提高到市值突破亿美圆美国联信公司从年开始推行西格玛推行西格玛的收益累积超过亿美圆利润率超过是市值增长最快的企业六西玛总结以及实现方式何谓管理中文译名西格玛在统计学上是指标准差，即意为倍标准差，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于，但是管理不仅仅是指产品质量，而是整套系统的企业管理理论和实践方法。

在整个企业流程中，是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程包装运输交货期系统故障不可抗力等。

管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于，这对企业来说是个很高的目标。

管理的核心理念实际上不仅是个质量上的的标准，它更代表着种全新的管理理念，即要企业改变过去那种我直都这样做，而且做得很好的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离管理的目标还差得很远。

二管理的起源进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。

在这样的背景下，摩托罗位公司在年率先提出管理模式并在企业中推行。

自从采取管理后，该公司平均每年提高生产率，因质量缺陷造成的损失减少了，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。

不过让管理模式声名大振的还是美国通用电气公司，该公司自年推行管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增每年节省的成本为年亿美元年亿美元年亿美元利润率从年的提升到年的。

的总裁韦尔奇因此说是公司历史上最重要最有价值最赢利的事业。

我们的目标是成为个公司，这将意味着公司的产品服务交易零缺陷。

管理模式在摩托罗拉和两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行管理，从而在全球掀起了场管理浪潮。

三管理的实施效益任何项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。

管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。

管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。

般来说，经营业绩的改善包括以下部分市场占有率的提高顾客满意率的提升营运成本的降低产品和资金周转时间的缩短缺陷率的降低产品开发加快企业文化的改变等等。

据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在的水平，这意味着每百万个机会中已经产生个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的来进行弥补。

根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果个企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高个水平，即每年可以获得以下收益利润率增加产能提高雇员减少资本投入减少，而且直至提升到企业均无须大的资本投入，当达到时，再提高到则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。

摩托罗拉杜邦福特美国快递联信等公司实施管理取得的巨大成功就是最好的证明。

四管理执行成员管理的大特色是要创建个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。

般情况下，管理的执行成员组成如下倡导者由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁副总裁组成，他们大多数为兼职。

般会设到二位副总裁全面负责推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认全面推行，决定该做什么，确保按时按质完成既定的财务目标，管理领导大黑带和黑带。

大黑带与倡导者起协调项目的选择和培训，该职位为全职人员。

其主要工作为培训黑带和绿带理顺人员，组织和协调项目会议培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的该做什么的工作。

黑带为企业中全面推行的中坚力量，负责具体执行和推广。

同时负责培训绿带。

般情况下名黑带年要培训名绿带。

该职位也为全职人员。

绿带为兼职人员，是公司内部推行众多底线收益项目的执行者。

他们侧重于在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。

占其工作的比重可视实际情况而定。

以上各类人员的比例般为每名员工，应配备大黑带名，黑带名，绿带名。

项目主要参与人员的责任和作用如下最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示测量系统，确定关键改善重点，改进项目的进展，建立奖励晋升体系。

项目领导负责统筹管理人员的培训，挑选黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施奖励和晋升体系。

黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。

五管理的实施方法目前，业界对管理的实施方法还没有个统的标准。

大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法作为参考。

七步骤法的内容如下找问题把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。

研究现时生产方法收集现时生产方法的数据，并作整理。

找出各种原因集合有经验的员工，利用脑力风暴法控制图和鱼骨图，找出每个可能发生问题的原因。

计划及制定解决方法再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

检查效果通过数据收集分析检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

把有效方法制度法当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

检讨成效并发展新目标当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

系统解决方法指定项目领导，组织并实施整个项目公司管理层就实施方法进行讨论，确定各自的责任，选择实施方案，确保管理层对关键成功因素的理解确定改善机会，建立公司和部门目标为黑带培训挑选黑带候选人筛选及确定改善项目就管理层人员的在改善体系中的不同责任进行培训，推动系统改善指定不同部门的领导，就具体项目进行协调实施对第批及后续的黑带人员的培训安排对改善工作的进展进行审核建立测量系统，奖励和提升系统，对成功实施的个人进行表彰。

六管理在中国近几年来，管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。

虽然国内有些大企业如海尔等对实施管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，管理还仅仅停留在理论的认知水平上。

造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，管理推行更是无从谈起同时也有些大企业认为自己在本行业已经做得很好，管理好象没有很大的必要更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施管理来解决现存的问题。

而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。

当然，国内推行缓慢的另大原因是国内能为企业进行培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行管理。

尽管管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信随着的加入以及中国企业管理水平的日益提高，管理在中国必将会得到广泛的应用。

培训体系什么是黑带黑带为企业中全面推行的中坚力量，负责具体执行和推广，同时肩负培训绿带的任务，般情况个黑带年需培训位绿带。

该职位为全职人员。

黑带的作用消灭顽固品质问题尽管技术上意味着的不良，但在实践中此术语表示的意义远不止简单的数字。

黑带为改善公司的品质提供个具有战略统计及工具的整体品质文化，他们是使用此工具并被认证的品质专家。

严格的教育和实践经验给黑带提供了解决顽固品质问题的工具，黑带精通于数据分析及先进的问题解决技术，在其他人员被品质缠住进退两难的时候，黑带可以找出问题解决的方法。

他们善于进行课题管理和调动小组的能动性，他们的课题可以帮助公司每年节省大量金钱。

如何培训黑带黑带由公司在年代提出并被许多大公司采用，其中包括，和在过去，黑带培训都是由各大公司自行进行，但现在些公司也通过外部机关来进行相关的教育。

教育机关和地点不同多少有差别，但平均大约每人要花费万美圆的教育费万。

般黑带通过教育后来进行改善的课题，其每年为公司带来的收益平均大约在万到万美圆。