上海龙头纺织、服饰集团管控模式项目初期报告PPT_67页 67页（定稿） ㊣ 精品文档 值得下载

战略规划经营目标资源获取与分配内部协调资本支出增加盈利经营计划经营收入投资回报薪酬分配访谈中反映出问题龙头管控模式应该是投资控股还是其它什么在明确管控模式下，龙头股份经营管理职能内容人员任用投资品牌运作等定位应是什么与上述相关联，纺织集团龙头股份及龙头下属子公司应怎样界定各自职能个组织层级相互关系应是怎样相应组织人员配臵应作怎样调整价值链诸环节应在子公司还是股份公司层面上整合如何处理下属企业中属于龙头股份资产与其它由股份公司托管企业关系龙头应该在怎样范围和程度上管控和直接介入到企业经营中去龙头股份管控职能分布示意，组织诊断调研开放性问题也反映出龙头股份管控模式调整迫切性优化人才结构组织及管控模式被调研者认为龙头股份总部应完善对于下属子公司管控模式，加大管理力度，减少管理层级被调研者认为总部组织构架应进，年，主要问题主营业务成本较年增加近亿，营业费用和管理费用也增加了近亿，管理费用远远高于行业平均水平。

主营业务成本提高有部分原因是能源和原材料价格上涨。

投资收益减少了千多万。

没有计提存货跌价准备，坏帐准备，短期投资跌价准备，如果计提那么净资产收益率将为负值怎样共享销售渠道和资源降低营业费用改变管理控制模式以降低管理费用！通过对龙头股份近三年年报进行杜邦分析，可以发现净资产收益率急剧下降主要原因是主营业务成本营业费用管理费用大幅上升。

，各项财务比率年度年度年度速动比率流动比率资产负债率产权比率有形净值债务率已获利息倍数长期负债比率应收帐款周转率应收帐款周天数存货周装率存货周装天数营业周期流动资产周转率总资产周转率销售净利率销售毛利率资产净利率净资产收益率每股收益每股净资产每股资本公积金每股经营现金流量短期偿债能力资金经营周转能力获利能力市价比率说明短期偿债能力流动比率和速动比率逐年下降，表明龙头短期偿债能力下降，处于同业下游水平，存在不能偿还到期债务较大风险，变现能力低，年新增短期借款亿千多万，若应交税金未出现负值，本期变现指标将更低。

高资产负债率减弱企业短期偿债能力，增加企业利息负担，影响利润。

高产权比率和高有形净值债务率是高风险财务结构，过低已获利息倍数减弱企业长期偿债力。

企业财务风险很高。

资金经营周转能力应收帐款周转率和存货周转率提高，说明销售状况有所提高，降低了库存。

获利能力下降幅度较大通过四类财务指标分析，可以对龙头股份负债比率，变现能力，财务风险资金经营能力盈利能力作出评估，另外，结合内部访谈和对内部资料初步分析，我们从公司管理内部业务运营和管理支持职能等三个层面对龙头内部管理进行了深入剖析了解现状，既为了吸取龙头股份以往成功经验，同时也是为了了解龙头股份应对未来严峻挑战竞争力内部访谈组织诊断调研报告分析公司管理层面业务运营层面管理支持职能层面人力资源职能财务管理及会计职能信息技术职能管控模式战略组织构架研发采购制造品牌内贸物流外贸销售，龙头股份需要系统地制定明确有效发展战略并建立持续强有力战略贯彻执行能力归类核心问题问题表现需要清晰业务发展目标和策略是否应专注于品牌服饰与家纺主业，怎样做好主业资本与资产经营与主业关系应是怎样龙头是否应多元化发展，若是方向和尺度应怎样把握在我们调查中仅同意“公司有十分清晰长期战略和经营理念”，仅人同意“相信公司目标是可实现”是否应该象国内同行业些企业集团那样充分利用传统产业特点强化土地资产经营是否应同时重视资本经营，例如资本多元化市场化如何定位外贸内涵和制造业运营策略如何处理品牌研发销售及其它纺织核心能力与制造业间关系应专注与产业链哪些环节如何恰当处臵现有纺织行业外业务需要系统战略制定与有力实施过程战略制定方法不够系统，同时战略实施执行能力有待提高调查表明，仅人员同意“现在规划流程能有效帮助公司达成目标”缺乏系统滚动地制定公司战略规划过程需要与下属公司进行有效战略沟通，发布明确战略执行指示公司战略在各子公司战略执行力度需要增强，与其他企业组织诊断调研结果相比，龙头股份在战略问题上认同率普遍较低，同意率大都不超过龙头股份同意率比较分析战略相关问题举例龙头股份上海著名人力资源服务提供商中国大型能源贸易商我清楚地了解我们公司业务策略。

我相信公司业务目标是可实现。

我了解我们从事行业竞争对手策略。

我理解是什么使上海龙头集团股份有限公司有别其他竞争者我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。

我们公司在预算和计划制定上所采用方法是恰当。

我们公司针对不同事业部，采用有效业务竞争策略。

我们公司绩效考核体系有助于公司依据既定业务目标，监督取得进展。

我们掌握市场走向信息是准确和及时。

公司有十分清晰长期战略与经营理念。

示意，纺织集团有限公司发展战略定义战略业务群组，由业务单位集合构成，是种扁平化经营型组织结构龙头股份业务单位业务单位化纤业务业务单位业务单位业务单位申达股份业务单位其它业务业务单位业务单位职能部门职能部门职能部门职能部门总裁总部职能部门纺织集团委任高级副总裁分别负责该业务群组运营可担任上市公司董事长在该业务群组中近阶段可能同时存在上市和非上市两部分企业以现存上市公司代行业务群组运营管理职能重组强化业务群组职能部门管理和支撑作用精简重新定义下属业务单位部门职责业务群组中包括与该业务相关研发部门将其中“壳体企业”计划“退出”或“向外地转移”企业部分债务和资产委托控股公司“资产管理中心”集约处理吸收其它集团中具有业务相关性优质资产逐步将非上市公司吸收进上市公司中逐步集成业务群组中各业务单位管理支撑部门相关说明，而龙头股份目前管理控制模式由于历史原因更多表现为投资控股型或行政管理型龙头股份下属子公司业务单位计划控制执行计划控制执行计划控制执行战略规划经营目标资源获取与分配内部协调资本支出增加盈利经营计划经营收入投资回报薪酬分配访谈中反映出问题龙头管控模式应该是投资控股还是其它什么在明确管控模式下，龙头股份经营管理职能内容人员任用投资品牌运作等定位应是什么与上述相关联，纺织集团龙头股份及龙头下属子公司应怎样界定各自职能个组织层级相互关系应是怎样相应组织人员配臵应作怎样调整价值链诸环节应在子公司还是股份公司层面上整合如何处理下属企业中属于龙头股份资产与其它由股份公司托管企业关系龙头应该在怎样范围和程度上管控和直接介入到企业经营中去龙头股份管控职能分布示意，组织诊断调研开放性问题也反映出龙头股份管控模式调整迫切性优化人才结构组织及管控模式被调研者认为龙头股份总部应完善对于下属子公司管控模式，加大管理力度，减少管理层级被调研者认为总部组织构架应进感领导相信建立支多样化员工队伍有助于提高效率岗位职责比较清晰，重视部门之间合作重视培养员工创新精神，并营造鼓励创新企业氛围加强对跨部门工作协调提高产品质量与服务晋升流程更加透明，加强对员工培训和个人职业发展关注晋升流程人事政策应当更加透明进步完善激励机制及考核体系加强预算和计划制定，并有效地执行预算小类同意拥有感多样化岗位职责衔接合作归属感小类不表态敢于冒险冲突解决产品晋升规划发展小类不同意挽留人才财务结果晋升规划组织结构关键绩效指标，被调研者对问卷开放性问题回答品牌被调研者普遍认为龙头股份在其主业纺织板块拥有享有盛誉四大品牌三枪海螺民光和菊花，且市场占有率较高资金公司拥有较强资金优势，且投融能力比较强营销网络被调研者认为龙头股份拥有较为强大营销网络和销售渠道，其销售网络遍布全国各个省市三大强项优化人才结构组织及管控模式被调研者认为龙头股份总部应完善对于下属子公司管控模式，加大管理力度，减少管理层级被调研者认为总部组织构架应进步优化与整合，减少部门之间工作重复现象激励机制被调研者认为激励机制不够完善被调研者认为薪资福利奖金对不同层次人员不够合理三大需要改进方向被提及人次数三大强项和三大改进方向被调研者认为龙头股份目前人员老龄化问题比较严重，应当适时引进专业人才，满足业务需求被调研者认为龙头股份应当制定更为完善培训计划，提升员工素质和能力，目录项目目标与进展上海龙头股份管控现状及面临挑战集团管控模式介绍及最佳实践附件组织诊断调研报告组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析附录对关键子系统定义，附录子系统定义客户导向公司产品和服务在内部及外部些使用者关系子系统定义份详细公司目标，包括客户评估建议核心能力市场竞争结果远景使命企业目标份详细展示了在定阶段公司商业目标计划核心能力能使公司从那些竞争者中脱颖而出关键技术知识和能力竞争对手公司产品服务主要竞争对手及他们策略财务计划预算和计划编制方法行业趋势行业市场变化对龙头股份影响关键绩效指标绩效体系对既定战略目标支持市场策略对市场把握和领导合作关系与外部合作伙伴合作关系产品服务产品服务质量与创造利润之间平衡“战略”公司影响其内部结构和发展方向规划和行动方案，附录子系统定义变革管理通过全面支持和不断管理来推广变革活动，为企业目标和利益服务关系子系统定义支持在段时期内为人或组织设定工作职责风格公司管理层对工作营运态度和习惯方法认同感接受变革策略和规定“领导”沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成能力，附录子系统定义氛围在公司内部突出行为和态度关系子系统定义参与感积极地投入和参与情况，能影响自己或公司状况创新沟通和发展新有价值思想办法和解决途径韧性对新工作新项目新挑战充满信心主人翁精神企业对员工个人需求了解和满足敢于冒险在条件并不确定时，敢于冒险创新多样化公司对多样化队伍建设归属感对龙头股份忠诚度自豪为龙头股份服务自豪感“理念信仰”通过正式和非正式公司管理流程来使个人或集体行为能力得到加强，附录子系统定义岗位职责个人在企业管理和运作中位臵和他她具体工作任务和行为关系子系统定义汇报关系在公司内，个人之间进行直接和间接有关工作交往组织结构公司构造和现状“组织”为支撑现有或新产品和服务，而采取对公司内部能力权力和职责配臵，附录子系统定义冲突解决有选择行为过程，用来回答问题和由公司困难产生顾虑关系子系统定义沟通沟通渠道双向沟通有效性工作规划在个行动发生前决定完成目标需要什么因素信息技术支持企业开展业务信息应用和基础设施资源分配在公司内部资源分配。

资源包括金钱时间信息人力原材料和设备决策制度决策制定科学性及时性执行力度和对结果衡量“管理流程”领导和管理公司管理流程，跨部门决策方面协作和沟通，关系子系统定义持续改进为提高整体表现而进行持续监督和流程评估及改进衔接合作在组织部门功能与成员间互动关系业务流程公司为达成日常工作目标而采用主要流程和操作准则质量与服务整体产品服务和流程质量控制附录子系统定义“业务流程”为提高质量和服务日常运作和操作规范，附录子系统定义技能与知识公司职工所必须具备业务操作和技术方面知识关系子系统定义招聘选择吸引评估和选择具有合适技能知识和能