步扩大城市郊区和低端用户市场占有率，创新业务模式，构建营销平台随着能源化工项目稳步实施，借助业已形成营销平台，分销二甲醚抓住国内汽油价位持续走高各大城市普及推广清洁燃料汽车机遇发展汽车加气业务建立发达物流输配体系，成为我国气体能源非管道运输和能源物流第运营商探索分布式能源发展路径，成为区域性能源中心关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。

年开始，用年时间，发展高质量城市项目到个覆盖人口达到万人，搭建起拥有多种终端用户立体型能源分销体系用年时间，借助新奥燃气营销网络和物流平台，构建以天然气二甲醚为主要产品能源分销体系，实现能源产运销体化，成为中国第清洁能源分销商开发客户资源，开展增值业务。

新奥燃气在三年时间内，完成战略升级和业务转型企业整合年年行业整合年年价值提升年年主营业务能源分销加速管道燃气接驳业务，分销业务有和通过并购管理扩张和能源分销业务发展，控制市场规模达到不可超越。

客户规模达到最大能源分销业务壮大，成为主要收入构成。

规模化业务能源物流内部市场完全占有，业务模式管理体系完全确立对外开展外包服务对外外包服务成为主要业务来源经营利润成为新奥燃气重要组成部分。

增值业务探索和培育增值业务，形成关联化增值业务盈利水平稳步提升增值业务发展盈利能力稳步提高增值业务规模大效益好，成为重要利润点销售收入分别达亿亿亿年销售收入达亿年销售收入亿新奥燃气从公用事业向能源分销战略升级对企业管理提升提出了严格要求战略升级要点发展以管道燃气为核心业务，以加气站为主营业务终端业务网络发展以能源物流为依托能源交易平台在客户服务基础上发展增值业务战略升级核心特征业务转向竞争性市场抢占先机，形成新更广阔业务领域新业务领域有赖于现有业务平台孵化战略升级核心要求以客户为导向对市场快速反应高效内部管控效率对新奥燃气战略升级要点把握，将有助于战略在企业内部宣贯和落地。

新奥燃气各项业务改革必须服从于战略升级。

也即各项业务改革必须能提升企业对市场快速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率新奥燃气已经进入新业务发展时期，业务正在转型高速扩张期攻城掠地”稳健经营期市场“精耕细作”和新业务培育时期特点对管理要求对业务运营要求业务转型大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和项目扩张追求规模和大市场份额做好政府和合作伙伴工作管理重点在“项目拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作庞大总部职能部门，职能部门偏重“决策支持服务及监督”关注区域和项目扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“项目拓展性”人才关注前期基础网管设施建设投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率提升和投资回报管理精细化标准化和规范化管理重点在“企业本身经营管理”总部管理层对业务进行战略导向业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和服务”关注客户和市场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效率不断提升，规范和标准化运作成本控制和结构不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“基础建设和运营维护”并举业务转型对新奥提出了新企业管理要求，六大流程领域需要进行相应转型来服务新业务发展时期要求商业模式基本内容商业模式价值定位收入来源描述产业价值链，识别产业价值增值环节，确定企业经营领域。

识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。

组织结构与核心流程营销生产配送客户服务等价值增值流程，专业性策略支持人力资源资产管理财务管理等，支持核心流程内部服务流程，竞争策略等。

企业稳定经营后如何发展包括业务拓展方向客户地域，以及资源积累和分配等。

收入类别在总收入中所占比重取得时间及变动趋势分析。

财务风险和非财务风险政策风险竞争风险管理风险资源风险等分析及规避。

企业为取得成功必须做好事情和必须掌控资源。

城市燃气商业模式初步分析及对管控模式要求天然气勘探开采加工及形态转换长输管输及城市管网建设及接驳天然气分销价值链定位价值定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素天然气分销天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润城市管网建设及接驳接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后差额即为企业起始投资价值增值部分。

接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售及维修收入，增值业务经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制，接驳价格及气价差政府政策，气源与气价，安全危机管控要求各企业业务相同模式统，使控股集中管控成为可能垄断经营决定了效益重于效率，战略规划目标设定投资审批要员管理财务控制宜集中在控股，企业按照统优化业务流程负责日常经营上述控制职能和提供公共关系财务人力资源共享和专业化服务是集团三大职能企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。

通过增加客户数量提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模成员企业以获取新城市燃气经营权方式拓展经营地域燃控股取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入客户能源物流商业模式初步分析及对管控模式要求价值定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素长输能源进销差价当期经营成本折旧当期利润管网运营及维护专业物流服务物料进销差价当期经营成本折旧当期利润能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入，工程建设物资销售收入需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作能源价格波动，管输天然气竞争，气源充足与否管控要求与城市燃气处于同价值链不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区属于成长期专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度因业务，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。

扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。

天然气勘探开采加工及形态转换长输管输及城市管网建设及接驳天然气分销价值链定位客户向长输管线没有到达城市燃气企业提供非管输天然气，购价值高低低高长期战略重要性核心区域性小范围新出现非战略性互相依赖卖方市场买方市场买方卖方反作用预期相互供应商关系是影响力分析和供应商细分结果供应商定位供应商影响力目录战略理解和现状分析与其他业务板块接口关系能源物流最佳实践研究能源物流业务模式美国安然公司计划协同模式供应商管理订单管理美国安然公司安然公司订单管理内容，包括信誉确认运输买进卖出库存移动，运量运率确认及发票信用和确认过程订单管理系统运输安排卖出库存买卖匹配运量与费率确认库存转移追踪及报告买进库存订单履行也包括物流规划和每日库存更新运输及存储网络规划承运人分析及选择物流网络计划每日详细库存更新每日详细目录更新订单管理客户订单第三方物流存储中心库存登记卖方买方发票及付款运输计划运输执行承运人合同及承运人管理物流网络规划订单订单历史网络信息承运人信息承运人业绩信息建议运费物流更新运量运费信息订单需求库存状态更新库存差异库存更新库房活动转移通知发货通知收货通知完成订单送货通知送货通知发货通知接货通知送货通知运输计划状态更新状态更新运输计划订单信息接受拒绝招标状态更新发送标书买进卖出执行匹配卖出执行不匹配买进执行不匹配库存转移登记资信确认确认收货通知风险控制库位内部外部订单管理中各相关单位关联图举例需求与供应匹配目将销售定单与潜在供给联系起来被考虑供给在第三方贮库中为个安然帐目提供详细目录提供运送至第三方贮库后勤活动购买订单还没开始匹配处理频度供需匹配流程作为后台处理将按周期运转每天至少次它将处理所有在定单管理系统中所有可见购买和销售定单，也包括第三方贮库中安然帐户中所有可见详细目录订单优先级它将结合每份定单紧急程度按照优先次序来处理这些定单第类定单必须在五个工作日内完成第二类定单必须在十个工作日内完成第三类定单必须在十个工作日左右完成业务规则应对每个定单产品需求结合后勤执行将可变成本最小化最佳化其它由安然确定数据计量标准流程也将鉴别处理那些在七天之内必须完成但是没有发现供给定单这些例外定单将被报告返回至商户处以查明供给来源报告内容项目进展回顾对新奥燃气战略升级和业务转型理解核心流程战略理解现状分析变革管理春节前计划页码主要发现认可度比较高领域受调查者认为新奥企业文化清晰而且是企业发展重要推动因素以上对全面信息化持积极肯定态度，而且有认为新奥员工已经准备好了参与进来认为自己在过去年中技能得到了提升，多数人认为机会和工作实践是第重要渠道亟待改善领域针对公司进步发展所面临问题，认为是人才匮乏，核心能力，管理流程认为目前组织架构和管理模式不合理。

集团总部燃气控股总部成员企业专业公司主要发现亟待改善领域续认为绩效考核流程，认为人力资源相关流程不够清晰科学超过半数被调查者认为公司人员构成基本合理，有认为公司非常需要人才认为组织中没有营造坦诚相见工作氛围，大家不敢承担责任认为员工不能按照程序自动自发做事，需要更多地请示领导认为目前管理风格不能适应未来需要对于变革和信息化感受“前期咨询项目产生了较多文档，却难以落地这次变革是否也会成为形象工程”给我们启示问题背后问题推动人转变文化转型领导力和管理能力考核和激励机制流程及信息化体系回应员工呼声沟通员工认同变革实施辩证地看待过去问题全面信息化不解决所有问题全面信息化也不只是流程和信息化，而是个载体和机遇近期变革管理重点近期，为全面信息化做准备近期关注项目团队沟通和协作新奥项目组成员定期回试点单位述职沟通借助新奥等平台宣传全面信息化进展针对关键群体顾虑和担心，举办研讨会和恳谈会参加新奥春季培训，配合必要恳谈会中远期，推动观念和行为转变能力领导力战略绩效管理能力业务管理财务管理人力资源管理能力意愿可能也有短暂强制时期领导垂范针对未来项目主要成果，我们必须制定系统化实施方案及变革管理计划在项目设计过程中，设计并实施“速赢”方案，并与我们现阶段实际工作结合。

报告内容项目进展回顾对新奥燃气战略升级和业务转型理解核心流程战略理解现状分析变革管理春节前计划页码下步工作工作计划月日管控模式研讨会我们在下两周将与高层举行系列研讨会，形成管控模式结论月日管控组研讨会，提出初步备选管控模式月日业务组验证备选管控流程月日业务流程汇报会燃气企业进行整合，以提高燃气市场规模与质量整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户市场占有率，创新业务模式，构建营销平台随着能源化工项目稳步实施，借助业已形成营销平台，分销二甲醚抓住国内汽油价位持续走高各大城市普及推广清洁燃料汽车机遇发展汽车加气业务建立发达物流输配体系，成为我国气体能源非管道运输和能源物流第运营商探索分布式能源发展路径，成为区域性能源中心关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。

年开始，用年时间，发展高质量城市项目到个覆盖人口达到万人，搭建起拥有多种终端用户立体型能