新奥燃气控股集团战略与绩效_现状、优化思路及基本框架PPT_96页 97页（完稿） ㊣ 精品文档 值得下载

重要组成部分。

增值业务探索和培育增值业务，形成关联化增值业务盈利水平稳步提升增值业务发展盈利能力稳步提高增值业务规模大效益好，成为重要利润点销售收入分别达亿亿亿年销售收入达亿年销售收入亿新奥燃气从公用事业向能源分销战略升级对企业管理提升提出了严格要求战略升级要点发展以管道燃气为核心业务，以加气站为主营业务终端业务网络发展以能源物流为依托能源交易平台在客户服务基础上发展增值业务战略升级核心特征业务转向竞争性市场抢占先机，形成新更广阔业务领域新业务领域有赖于现有业务平台孵化战略升级核心要求以客户为导向对市场快速反应高效内部管控效率对新奥燃气战略升级要点把握，将有助于战略在企业内部宣贯和落地。

新奥燃气各项业务改革必须服从于战略升级。

也即各项业务改革必须能提升企业对市场快速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率新奥燃气已经进入新业务发展时期，业务正在转型高速扩张期“攻城掠地”稳健经营期市场“精耕细作”和新业务培育时期特点对管理要求对业务运营要求业务转型大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和项目扩张追求规模和大市场份额做好政府和合作伙伴工作管理重点在“项目拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作强大总部职能部门，职能部门偏重“管理和控制”关注区域和项目扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“项目拓展性”人才关注前期基础网管设施建设投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率提升和投资回报管理精细化标准化和规范化管理重点在“企业本身经营管理”总部管理层对业务进行战略导向业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和服务”关注客户和市场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效率不断提升，规范和标准化运作成本控制和结构不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“基础建设和运营维护”并举业务转型对新奥提出了新企业管理要求，包括战略与绩效流程在内六大流程领域需要进行相应转型来服务新业务发展时期要求战略升级与业务转型实质是商业模式变革，我们必须理解什么是商业模式以及能源分销商业模式对管控体系要求商业模式是种系统地严格地方法去考查个企业健康状况和赢利能力。

它是对你当前现实情况和将来可能而不是希望之中方向描述。

拉里博西迪拉姆查兰商业模式就是块钱在你公司里转了圈，最后变成了块，这增加部分就是商业模式所带来增值部分。

美国著名投资商罗伯森告诉亚信公司创始人田溯宁。

商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱问题，其实质是种创新形式。

企业创新形式贯穿于企业经营过程各个环节企业资源开发研发模式制造方式营销体系市场流通等，每个环节创新都是商业模式创新。

在个有价值事情上进行投资销售给客户从中赚取利润并收取现金这就是商业模式本质。

拉里博西迪拉姆查兰商业模式基本内容商业模式价值定位收入来源描述产业价值链，识别产业价值增值环节，确定企业经营领域。

识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。

组织结构与核心流程营销生产配送客户服务等价值增值流程，专业性策略支持人力资源资产管理财务管理等，支持核心流程内部服务流程，竞争策略等。

企业稳定经营后如何发展包括业务拓展方向客户地域，以及资源积累和分配等。

收入类别在总收入中所占比重取得时间及变动趋势分析。

财务风险和非财务风险政策风险竞争风险管理风险资源风险等分析及规避。

企业为取得成功必须做好事情和必须掌控资源。

城市燃气商业模式初步分析及对管控模式要求天然气勘探开采加工及形态转换长输管输及城市管网建设及接驳天燃气分销价值链定位价值定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素天然气分销天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润城市管网建设及接驳接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后差额即为企业起始投资价值增值部分。

接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售收入，增值业务经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制政府政策，气源与气价，安全危机处理管控要求各企业业务相同模式统，使控股集中管控成为可能垄断经营决定了效益重于效率，战略规划目标设定投资审批要员管理财务控制宜集中在控股，企业按照统优化业务流程负责日常经营上述控制职能和提供公共关系财务人力资源共享和专业化服务是集团三大职能企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。

通过增加客户数量提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模成员企业以获取新城市燃气经营权方式拓展经营地域燃控股取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入客户能源物流商业模式初步分析及对管控模式要求价值定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素长输能源进销差价当期经营成本折旧当期利润管网运营及维护专业物流服务物料进销差价当期经营成本折旧当期利润能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作能源价格波动，管输天然气竞争管控要求与城市燃气处于同价值链不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区属于成长期专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度因业务，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。

扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。

天然气勘探开采加工及形态转换长输管输及城市管网建设及接驳天燃气分销价值链定位客户向长输管线没有到达城市燃气企业提供非管输天然气，如，获取收入通过向众多城市燃气企业提供专业化物流服务，降低单燃气企业物流成本，取得收入。

汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式要求价值定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素配合绩效谈话方案，分析如何提升会议效率和质量方案工作方案赵汉昌感悟团队是基础创建个融洽和谐向上团队，既充分尊重个性，充分发挥小组每个成员专长，又注重依靠集体智慧，形成整个团队合力，是项目成功基础。

沟通是关键团队沟通是多面，既包括团队内部新奥专职成员兼职成员顾问之间沟通，也包括团队与外部沟通。

全方位沟通首先是创建和谐团队关键。

全方位沟通还是项目成功关键。

流程优化与信息化项目作为个变革性项目，需要在管理上革故布新，引领企业发展，解决都是新问题。

没有沟通就没有共享，没有沟通就没有团结，没有沟通就没有合力，没有沟通就没有支持，句话，没有沟通就没有团队切！谢谢！城市燃气商业模式初步分析及对管控模式要求天然气勘探开采加工及形态转换长输管输及城市管网建设及接驳天燃气分销价值链定位价值定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素天然气分销天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润城市管网建设及接驳接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后差额即为企业起始投资价值增值部分。

接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售收入，增值业务经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制政府政策，气源与气价，安全危机处理管控要求各企业业务相同模式统，使控股集中管控成为可能垄断经营决定了效益重于效率，战略规划目标设定投资审批要员管理财务控制宜集中在控股，企业按照统优化业务流程负责日常经营上述控制职能和提供公共关系财务人力资源共享和专业化服务是集团三大职能企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。

通过增加客户数量提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模成员企业以获取新城市燃气经营权方式拓展经营地域燃控股取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入客户能源物流商业模式初步分析及对管控模式要求价值定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素长输能源进销差价当期经营成本折旧当期利润管网运营及维护专业物流服务物料进销差价当期经营成本折旧当期利润能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作能源价格波动，管输天然气竞争管控要求与城市燃气处于同价值链不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区属于成长期专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度因业务，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。

扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。

天然气勘探开采加工及形态转换长输管输及城市管网建设及接驳天燃气分销价值链定位客户向长输管线没有到达城市燃气企业提供非管输天然气，如，获取收入通过向众多城市燃气企业提供专业化物流服务，降低单燃气企业物流成本，取得收入。

汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式要求价值定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素天然气进销差价当期运营成本折旧当期利润汽车改装收入成本汽车改装利润天然气销售收入，汽车改装收入市场培育，成本控制天然气和汽油价格比管控要求新兴市场，发展第，管控为发展服务组织架构上在市场培育期，按“统规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统规划，在管理层面上统业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。

在市场成熟期，尤其是油气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。

业务内容上，走向油气合建地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它有天然气管网城市扩展，最后向无城市管网城市扩展。

加气母站价值链定位客户天然气勘探开采加工及形态转换管输加气子站物流标准加气站汽车改装通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户，通过天然气汽油差价带来经济利益吸引客户，利用城市管网运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒商业模式初步分析及对管控模式要求生产价值链定位运营模式发展模式收入来源面临风险关键成功要素批发零售收入，送货上门收入营销网络建设和控制，客户忠诚度竞争管控要求价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。

对新奥来说这是老市场新问题，如何创新经营思路和运作模式促进业务快速成长是当前管控第要务。

因此，管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策提供服务为主各地区有别，但运营模式类同，宜由现有液化气公司统管控运作前期，市场开拓为第要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。

市场开发深度开发，增加客户区域发展策略先占城，后进乡客户细分先民用商用，后工业燃料化工原料体化经营先下游，再中游。

用户级物流船运火槽级二级站贮存和大额批发二级物流汽槽三级站贮存分装和小额批发三级物流小车运输四级物流单车流动配送终端门市供应站配送中心呼叫中心服务点建设三级站，分装充瓶后送至终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取内部市场完全占有，业务模式管理体系完全确立对外开展外包服务对外外包服务成为主要业务来源经营利润成为新奥燃气重要组成部分。

增值业务探索和培育增值业务，形成关联化增值业务盈利水平稳步提升增值业务发展盈利能力稳步提高增值业务规模大效益好，成为重要利润点销售收入分别达亿亿亿年销售收入达亿年销售收入