工程项目管理规划大纲的基本内容 工程项目概况。

工程项目管理组织机构规划。

工程项目管理目标规划。

工程项目施工进度管理规划。

工程项目质量管理规划。

工程项目职业健康安全与环境管理规划。

工程项目资源配置管理规划。

工程项目责任成本管理规划。

工程项目信息管理规划。

工程项目风险管理规划。

工程项目收尾管理规划。

第三节实施性施工组织设计 第十六条实施性施工组织设计，是项目实施纲领性文件， 是对工程项目规划大纲和投标文件中的施工组织设计的具体化 和进步深化，必须具有可操作性。

项目对实施性施工组织设计 的管理，应严格执行集团公司管理标准施工组织设计管 理标准。

第十七条编制工程项目实施性施工组织设计的程序 三级工程项目的项目经理部，职别档次为副科。

项目经理上岗前原职务级别低于所管工程项目职 别档次的，按所管工程项目职别档次享受待遇，项目经理上岗前 原职务级别高于所管工程 管理分片或分段施工进度工程质量施工安全和现的项目经理部，职别档次为正处。

级工程项目的项目经理部，职别档次为副处。

二级工程项目的项目经理部，职别档次为正科。

同总价在亿元含以上，工程队数 量在个含以上时，为解决项目经理部管理跨度过大的问 题，可采取分片分段或分专业设置工区。

工区，是项目经理部的派出机构，代表项目经理部 担工程项目施工实施的管理任务和实现项目管理目 标的全部责任。

工程项目的管理组织模式 工程项目的管理组织模式全部实行级管理即项 目经理部工程队。

工程项目合项目，投标 单位无施工能力承担施工时，交由集体公司委托有施工能力的单 位施工，工程指挥部分公司子公司之间不得交叉委托。

项目经理部是集团公司组建的次性工程项目管理 组织机构，承资质中标工程项目管理的主 体。

以集团公司资质中标的工程项目，受集团公司委托 管理中标工程的工程指挥部分公司集团子公司等单位，是工 程项目的委托管理单位。

以集团公司资质中标的工程的工程项目投标模式报告，列为集团公 司绝密文件管理，其编写传递保管工作严格按集团公司保密 规定执行。

第十条工程项目管理的模式 工程项目管理的定位 集团公司是以集团公司联合方任务划分的，在工程项目任务划分时，对中标后再提 出的合作方联合方任务划分要求，集体公司不给划分任务，由 此引起的不良后果，由投标单位负责，并追究有关责任人的责任。

投标单位呈报程项目经济评估时，对中标后再提出的投标经 营费用不列入工程成本计算，由投标单位自行消化处理。

若属弄 虚作假，经发现，将严肃查处。

凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确合作 方工程项目投标模式报告，其基本内容包括工程项目 概况投标形式自行组织合作投标联合投标，经营费用 或任务划分。

凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确投标 经营费用的，在工前，必须 将工程项目投标模式正式行文呈报集团公司若为联合投标合 作投标，原则上应附合作投标或联合投标协议书，没有工程项 目投标模式报告的申请授权，集体公司律不予办理投标授权。

质的使用，严格执行集团公司有关文件 规定。

工程项目的投标模式 投标单位对工程项目的投标，应选择合法合规经济 实用的投标模式。

投标单位在申请集团公司工程项目投标授权为项目经理 部实施项目管理的依据。

第九条工程项目投标 工程项目的信息获取信息跟踪信息筛选投标单 位的确定投标班子的组建编制投标书投标决策，以及经营 区域的划分和集团公司资 工程项目管理规划大纲由投标班子负责编制，是指导 项目投标和签订施工合同的指导性文件。

工程项目实施性施工组织设计中标后由项目经理部负 责编制，是项目管理规划的具体化和进步深化，作领 性文件，应对工程项目管理的模式目标依据内容组织 资源方法程序和控制措施进行确定。

第八条工程项目管理规划包括工程项目管理规划大纲工 程项目实施性施工组织设计两大类文件。

称工程结算。

对建设单位的末次验工计价，称竣工结算对分包商的末次验工 计价，称完工结算。

第三章工程项目管理规划 第节般规定 第七条工程项目管理规划作为工程项目管理工作的纲和技术人员由本集团劳动合 同制工担任。

外部劳务工程队 外部劳务工程队是指项目使用的外部具有合法资质施工企 业的工程队。

工程结算 项目经理部对建设单位分包商的验工计价，统称和技术人员由本集团劳动合 同制工担任。

外部劳务工程队 外部劳务工程队是指项目使用的外部具有合法资质施工企 业的工程队。

工程结算 项目经理部对建设单位分包商的验工计价，统称工程结算。

对建设单位的末次验工计价，称竣工结算对分包商的末次验工 计价，称完工结算。

第三章工程项目管理规划 第节般规定 第七条工程项目管理规划作为工程项目管理工作的纲领 性文件，应对工程项目管理的模式目标依据内容组织 资源方法程序和控制措施进行确定。

第八条工程项目管理规划包括工程项目管理规划大纲工 程项目实施性施工组织设计两大类文件。

工程项目管理规划大纲由投标班子负责编制，是指导 项目投标和签订施工合同的指导性文件。

工程项目实施性施工组织设计中标后由项目经理部负 责编制，是项目管理规划的具体化和进步深化，作为项目经理 部实施项目管理的依据。

第九条工程项目投标 工程项目的信息获取信息跟踪信息筛选投标单 位的确定投标班子的组建编制投标书投标决策，以及经营 区域的划分和集团公司资质的使用，严格执行集团公司有关文件 规定。

工程项目的投标模式 投标单位对工程项目的投标，应选择合法合规经济 实用的投标模式。

投标单位在申请集团公司工程项目投标授权前，必须 将工程项目投标模式正式行文呈报集团公司若为联合投标合 作投标，原则上应附合作投标或联合投标协议书，没有工程项 目投标模式报告的申请授权，集体公司律不予办理投标授权。

工程项目投标模式报告，其基本内容包括工程项目 概况投标形式自行组织合作投标联合投标，经营费用 或任务划分。

凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确投标 经营费用的，在工程项目经济评估时，对中标后再提出的投标经 营费用不列入工程成本计算，由投标单位自行消化处理。

若属弄 虚作假，经发现，将严肃查处。

凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确合作 方联合方任务划分的，在工程项目任务划分时，对中标后再提 出的合作方联合方任务划分要求，集体公司不给划分任务，由 此引起的不良后果，由投标单位负责，并追究有关责任人的责任。

投标单位呈报的工程项目投标模式报告，列为集团公 司绝密文件管理，其编写传递保管工作严格按集团公司保密 规定执行。

第十条工程项目管理的模式 工程项目管理的定位 集团公司是以集团公司资质中标工程项目管理的主 体。

以集团公司资质中标的工程项目，受集团公司委托 管理中标工程的工程指挥部分公司集团子公司等单位，是工 程项目的委托管理单位。

以集团公司资质中标的工程项目，投标 单位无施工能力承担施工时，交由集体公司委托有施工能力的单 位施工，工程指挥部分公司子公司之间不得交叉委托。

项目经理部是集团公司组建的次性工程项目管理 组织机构，承担工程项目施工实施的管理任务和实现项目管理目 标的全部责任。

工程项目的管理组织模式 工程项目的管理组织模式全部实行级管理即项 目经理部工程队。

工程项目合同总价在亿元含以上，工程队数 量在个含以上时，为解决项目经理部管理跨度过大的问 题，可采取分片分段或分专业设置工区。

工区，是项目经理部的派出机构，代表项目经理部 管理分片或分段施工进度工程质量施工安全和现的项目经理部，职别档次为正处。

级工程项目的项目经理部，职别档次为副处。

二级工程项目的项目经理部，职别档次为正科。

三级工程项目的项目经理部，职别档次为副科。

项目经理上岗前原职务级别低于所管工程项目职 别档次的，按所管工程项目职别档次享受待遇，项目经理上岗前 原职务级别高于所管工程项目职别档次的，保持原职务级别不 变。

项目经理在项目任职期间，全面实现项目预期目 标的，经考核符合晋升职务条件的，按集团公司人事任免制度规 定的职务晋升程序办理，晋升到相应职务。

取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其 本身没有职务级别，只是种项目经理执业资格。

实行工程项目分级管理，首先有利于集团公司实行工 程项目层次管理，抓好重点工程项目其次有利于解决工程指挥 部分公司子公司资源不足的问题同时有利于调动项目经理 的积极性。

第二节工程项目管理规划大纲 第十条工程项目管理规划大纲是工程项目管理工作中 具有战略性全局性和宏观性的指导文件。

第十二条项目管理规划大纲由投标班子负责编制，并与招 标文件的要求相致，为编制投标文件提供资料，为签订合同提 供依据。

第十三条编制工程项目管理规划大纲的程序 收集工程项目的有关资料和信息。

分析工程项目条件和环境。

明确工程项目管理内容。

明确工程项目管理目标。

确定工程项目管理组织模式组织机构设置和职能职 责。

编制工程项目管理目标计划和资源配置计划。

汇总整理。

报送审批。

第十四条编制工程项目规划大纲的依据 工程项目设计文件图纸 与工程项目有关的国家和行业现行法律标准规范 及工程项目所在地的地方政府法规。

工程项目的招标文件投标文件和合同文件。

集团公司