目投标进行总结。没有中标的项 目即行中止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。 第三章项目组织管理 项目组织原则 公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能 够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 拟任项目经理及项目主要人员经公司人力资源部门及其他有关部 门会商后确定，统安排。 工程中标后，公司正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需 更换项目经理，应征求建设方意见。 项目部岗位及定员 项目部定员参照标准 项目 级别特大型 大型 级 大型 级 中型 级 中型 级 小型 级 小型 级 人员配臵 参照指标 人 以上 图项目部定员参照标准图 公司参照图中的定员标准，按实际情况在项目策划书中 确定新建项目部所需调整人员的数量。在满足人员基本需要的情况下， 岗位设臵时可专多能，岗多责，适当缩减编制。 人员配备基本原则满足现场管理需要符合成本控制需要有 利于企业人才培养的需要。 按大分包模式或者类似方式管理的项目，分包单位必须按岗位及 人员定员标准配齐其它有资格的人员，对于基础管理薄弱的分包单位， 配备人员的数量应适当增加。 项目部组织机构及岗位职责 项目部按照项目策划书，在项目部实施计划书中制定组织 机构方案，经公司批准后实施。 项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，公司人力资源部 门将有关人员派驻项目部或召回公司另行安排。大分包项目及类似项 目的机构应完整建立。 人员派驻项目部时，应管理标准确定人员职责。项目实施过程中 根据人员工作职责的变化对岗位职责进行必要的调整和完善。 项目部责任书 公司在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标公司及 项目部权责关系经济风险管理办法考核及奖罚等内容，制定项 目部责任书，在项目正式开工前，经公司与项目负责人签署后生效。 公司可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵 押拥有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入 分配的合法性及公正性。 项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。 项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落 实到相关人员，编制项目部实施计划。 项目部实施计划及项目经理月度报告 现场项目部正式组建后，按项目策划书项目部责任书的 要求编写项目部实施计划书。公司对项目部实施计划的编制进行必 要的指导审核与审批。 项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写审批发布， 确保项目部相关人员相关部门已清楚自身的任务要求及工作方法。 在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分 析评审修改完善，保持计划的时效性。 项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告 报公司报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月日。企 业对项目经理月度报告进行分析评比和考核。月度报告是考核项 目经理的基本依据。 第四章项目部薪酬与项目考核 项目部薪酬管理 能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制定计划， 明确任务，保存考核资料，形成考核报告。 项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营 业绩考核挂钩。 附表项目管理能力考核表 项目部绩效考核 在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五 个阶段准备工作完成阶段开工个月左右现场施工正常阶 段开工个月个月现场施工收尾阶段交付前个月 项目最终考核工程竣工交付结算完成阶段特殊考核。 项目部绩效考核参照中建股份项目考核办法制定考核计划 方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人 员绩效考核挂钩。 项目部绩效最终考核的基本条件项目部完成责任书规定的内 容项目部通过成本还原分析确定有盈利项目保函已撤销或项 目保证金已收回项目尾款及保修款收清收完毕项目部完成了 档案资料的移交及项目部总结企业规定的其它条件。 项目绩效最终考核及项目效益审计做为项目部兑现项目部责任 书规定奖励的依据。 附表项目部绩效考核表 项目审计与监察 按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行。 第五章项目合同管理 合同日常管理 参照中建股份合同管理制度执行 合同谈判及索赔管理 企业在合同谈判或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合 同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机， 控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。 项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略方案，明确相 关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或 报请企业合同主管部门。 项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行 索赔不按合同规定时间或程序提交各类计划方案报告不 按计划布臵人员材料设备不按规定进行或完成施工作业活动 其他违反现场各项规定的行为，通过索赔管理促进分包现场管理， 预防分包恶意索赔。 项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款的期 限内向建设方提交各种有关索赔费用含工程量变更的资料或相关 文件含工程拍照，及时签证，做到洽商费用指导材料价预先办理 或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔 费用，争取及时收回。 附表合同谈判策划手。 合同责任分解及交底 企业在合同签定后五个工作日内，参照合同责任分解与交底表， 从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。 合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门 负责组织，根据内容的机密性重要性特殊性通用性确定参与人 员范围。 合同应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设臵及项 目部实施计划书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。 企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应 措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。 附表合同责任分解表 项目部商务月报告及项目履约管理 企业从投标策略合同谈判变更签证月度合同履行情况分析 工程进度报量结算及工程竣工总结项目保修等方面进行合同履约的 管理。 项目部商务经理按时向企业填报项目商务月度报告项目商务 月度报告报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报 告提交时间不迟于次月日是企业考核商务经理的基本依据。 企业对项目部月度进度报量及结算月度履行合同情况进行分析 和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证进度报量结算及 收款工程结算等事宜。 项目部在项目开工之处应按图履约资料管理图建立合同履约 资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类管理要求 责任人员总负责人。 项目部应将履约资料管理责任具体要求落实到相关岗位人员， 对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理 流程权限及期限。 项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性资料的完 整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。 项目部履约资料要按月或季收集归档，统保管，项目竣工后按 规定移交企业档案管理部门及有关方面 附表项目商务月度报告 图项目履约资料管理图今后跟上 中建华腾装饰工程有限公司项目管理手册 第章项目启动及策划 项目启动管理 公司收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由公 司最高经营决策人签发项目启动令。 对于三边工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令 会议纪要等办理项目的启动手续。 公司相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理， 直到项目终止， 项目全过程管理 项目启动后，由公司项目管理部门建立项目全过程动态管理表， 对项目从启动投标策划施工过程竣工交付保修全过程进行 动态管理。公司应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。 项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开 展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。 项目策划 项目启动后，公司组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足 中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划分析 包括项目经理及项目部主要人员安排风险分析现金流分析项 目成本分析施工成本分析施工组织设计等方面。 工程中标后，公司以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的 策划，按照项目策划任务表编制策划计划书落实项目策划。 公司有关职能部门承担相应的项目策划任务，项目部班子可以参 与并了解项目策划。 公司对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。 项目授权管理 按市场经营的实际需要，公司以自身的名义承建工程项目，也可 根据市场经营的实际需要授权个以个责任体的名义承建工程项 目。 当工程项目启动后时，在对项目招标文件评审的基础上，项目承 包人向公司提出项目授权申请，说明项目基本情况，申请授权的理由 项目在实施过程中的资金管理财务管理法务管理等方面的处理措 施，以及项目管理过程中如何处理授权公司与项目的关系等内容。 项目授权申请表经公司受理，同意采用授权的方式后，办理工 程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权单位和个人授权范 围及相关职责权限时间期限确定被授权代表责任及有关规定。 按授权方式经营的项目，被授权单位和个人的职能部门按手册 的规定对项目部进行日常管理服务监督指导。 被授权单位和个人以项目为对象，按授权企业名义办理相应工程 建设手续，并按中建华腾名义建立统计报量口径及渠道开设资金账 户处理财务报表及会计核算。 工程项目授权管理书由公司项目管理部门，公司相关部门参与 会签，经公司领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就 项目的授权进行调查或补充。 第二章项目投标管理 项目调查分析 公司在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析 所在地市场调查建设方情况调查施工现场情况调查合作伙伴调 查。 项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材 料说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。 项目风险分析 公司在投标策划时，根据项目调查分析投标评审等内容，评估 项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。 项目中标后，通过项目策划书，项目部实施计划，制定相应 控制措施与办法，防范并化解项目风险。 项目现金流分析 公司在投标前根据招标文件中有关保证金预付款工程款保 修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的 投标策略及实施策略。 当阶段现金流为负时，公司应确保项目在实施过程中当期现金 流量平衡。 项目投标总结 工程开标后，公司收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。 对