1、份调查报告 复印份，下班前送到总经理室交 给总经理请留意复印的质量，总 经理要带给客户参考。 第四讲 鱼骨图什么是鱼骨图 问题的特性总是受到些因素的影响需要复印，你如何交待这份工作给秘 书张小姐 任务传达指令 张小姐，请你将这份调查报告 复印份，下班前送到总经理室交 给总经理请留意复印的质量，总 经理要带给客户参考。 传有个答复不能令人满意，则 表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有 独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。传达指令练习 今天晚上总经理要亲自将份很 重要的调查报告交给位客户参考， 防御 利用机会，克服弱点 战略 分散 利用优势，抵制威胁 战略 退出转进 减小弱点，回避威胁 案例 第三讲 懈可击，便可认为这做法或产品可取。 如果七个问题中 市场需求市。
2、参考， 需要复印，你如何交待这份工作给秘 书张小姐 任务传达指令 张小姐，请你将这份调查报告 复印份，下班前送到总经理室交 给总经理请留意复印的质量，总 经理要带给客户参考。 传达指令 张小姐，请你将这份调查报告 复印份，下班前送到总经理室交 给总经理请留意复印的质量，总 经理要带给客户参考。 第四讲 鱼骨图什么是鱼骨图 问题的特性总是受到些因素的影响，我们通 过头脑风暴法找出这些因素，按相互关联性整 理而成的层次分明条理清楚，并标出重要因 素的图形就叫特性要因图。 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是种 透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也 用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程 。鱼骨图制作流程 分析问题原因结构 针对问题点，选择层别方法如人机料法环等 按头脑风暴。
3、标基准行动项目 类 别具体实施对象 预定 完成 日期 目前进度备注 提高生 产效率 年产 量 吨以 上 设备处理量偏低 之改善 增加流程月采购作业中 增设月采购作业中 降低设备异常事 故率 皮带轮修改已完成已完成 ,输送机传动链更换已完成已完成 超级筛选机汰换纤维分级机月评估案呈报中 降低设备故障率每月每月统计管理 降低工 安事故 伤害 频率 伤害 严重 率 落实活动加强环境之整理整顿每月每月统计管理 不安全环境之改 善预测不安全环境之改善月 列出各点部 分进行中 落实安全卫生教 育训练每三四月次安全教育每季月份安排 类别说明年度计划改善案管理活动专题研究改善其它 年度年月份月单位部课组页次 厂长副厂长经理目标设定用表格目标管理卡 目 标 。
4、乏沟通 建设和计划不致 电压质量差 员工素質不齐 员工态度差 客户不满意 员工做事没计划 整改资金不足投诉没有改善 设备老化可靠性差 没有收費 内容明细 员工责任心不强 无规范的服 务长效机制优质服务宣传不到位 部門与部門之 间缺乏协调 推诿扯皮 备件不足 第五讲 原则什么是定律 定律主张以个小的诱因投入或 努力，通常可以产生大的结果产出或酬劳。 这法则是说，你完成的工作里成果，来 自于你所付出的。因此，你只要集中精力处 理工作中比较重要的的那分，就可以解决全 部的。寻求捷径，而非全程参与 练习用最少的努力去控制工作生活 选择性寻找，而非巨细无遗地观察 在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现 完成最重要的工作，不必事必躬亲 特别提醒 我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间。
5、服 务长效机制优质服务宣传不到位 部門与部門之 间缺乏协调 推诿扯皮 备件不足 第五讲 原则什么是定律 定律主张以个小的诱因投入或 努力，通常可以产生大的结果客戶缺乏沟通 建设和计划不致 电压质量差 员工素質不齐 员工态度差 客户不满意 员工做事没计划 整改资金不足投诉没有改善 设备老化可靠性差 没有收費 内容明细 员工责任心不强 入五个层次连续问五个问题 当深入到第五个层次后，认为无法继续进 行时，列出这些问题的原因，而后列出至 少个解决方法。鱼骨图案例分析 人机 法料 缺乏对员工的系統培训 与题 把相同的问题分组，在鱼骨上标出根据不同问题征求大家的意见，总结出正 确的原因 拿出任何个问题，研究为什么会产生这 样的问题 针对问题的答案再问为什么这样至少深 画出。
6、分别对各层别类别找出所有可能因素 将找出的各要素进行归类整理，明确其从属关系 分析选取重要因素 检查各要素的描述方法，确保语法简明意思明确鱼骨图绘图过程 填写鱼头，画出主骨 画出大骨，填写大要因 画出中骨小骨，填写中小要因 用特殊符号标识重要因素鱼骨图使用步骤 查找要解决的问题 把问题写在鱼骨的头上 召集同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问题 把相同的问题分组，在鱼骨上标出根据不同问题征求大家的意见，总结出正 确的原因 拿出任何个问题，研究为什么会产生这 样的问题 针对问题的答案再问为什么这样至少深 入五个层次连续问五个问题 当深入到第五个层次后，认为无法继续进 行时，列出这些问题的原因，而后列出至 少个解决方法。鱼骨图案例分析 人机 法料 缺乏对员工的系統培训 与客戶。
7、份额对手状况替代品客户关系 分析 沃尔玛策略分析与运用 优势弱点 机会 威胁 战略 进攻 发挥优势，利用机会 战略 劣势 内部 机会威胁 外部 客观因素地理条件行政隶属管理体制财政资金 主观因素人员素质技术水平服务质量管理能力代初提出来的 ，是种能够较客观而准确地分析和研究个 单位现实情况的方法。 分析已逐渐被许多企业运用到包括企业 管理人力资源产品研发等各个方面。优势计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 第二讲 分析什么是分析法 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山 大学的管理学教授于世纪年年月份月单位部课组页次 厂长副厂长经理目标设定用表格目标管理卡 目 标 次 序 目标 项目及数值 权 重行动项目比较 工作进度 达标 。
8、率 计算 善预测不安全环境之改善月 列出各点部 分进行中 落实安全卫生教 育训练每三四月次安全教育每季月份安排 类别说明年度计划改善案管理活动专题研究改善其它 年度年善预测不安全环境之改善月 列出各点部 分进行中 落实安全卫生教 育训练每三四月次安全教育每季月份安排 类别说明年度计划改善案管理活动专题研究改善其它 年度年月份月单位部课组页次 厂长副厂长经理目标设定用表格目标管理卡 目 标 次 序 目标 项目及数值 权 重行动项目比较 工作进度 达标 率 计算 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 第二讲 分析什么是分析法 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山 大学的管理学教授于世纪年代初提出来的 ，是种能够较客观而准确地。
9、 画出中骨小骨，填写中小要因 用特殊符号标识重要因素鱼骨图使用步骤 查找要解决的问题 把问题写在鱼骨的头上 召集同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问题 把相同的问题分组，在鱼骨上标出根据不同问题征求大家的意见，总结出正 确的原因 拿出任何个问题，研究为什么会产生这 样的问题 针对问题的答案再问为什么这样至少深 入五个层次连续问五个问题 当深入到第五个层次后，认为无法继续进 行时，列出这些问题的原因，而后列出至 少个解决方法。鱼骨图案例分析 人机 法料 缺乏对员工的系統培训 与客戶缺乏沟通 建设和计划不致 电压质量差 员工素質不齐 员工态度差 客户不满意 员工做事没计划 整改资金不足投诉没有改善 设备老化可靠性差 没有收費 内容明细 员工责任心不强 无规范的。
10、骨小骨，填写中小要因 用特殊符号标识重要因素鱼骨图使用步骤 查找要解决的问题 把问题写在鱼骨的头上 召集同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问素 将找出的各要素进行归类整理，明确其从属关系 分析选取重要因素 检查各要素的描述方法，确保语法简明意思明确鱼骨图绘图过程 填写鱼头，画出主骨 画出大骨，填写大要因同时，鱼骨图也 用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程 。鱼骨图制作流程 分析问题原因结构 针对问题点，选择层别方法如人机料法环等 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能因，我们通 过头脑风暴法找出这些因素，按相互关联性整 理而成的层次分明条理清楚，并标出重要因 素的图形就叫特性要因图。 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是种 透过现象看本质的分析方法。达指令 张小姐，请你将这。
11、和 精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的 多数事务上。 应用定律，必须学会 高效的工作方法 效率效果效益 第讲 目标管理 以终为始忙盲茫 做正确的事正确的做事目标设定之展开 全公司经营目标 事业群 目标 事业群 目标 事业群 目标 部门 目标 部门 目标 部门 目标 部门 目标 部门 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 目标分解长中短 漏斗图分解 具体明确 可衡量 可达到 相互关连 设定期限 数字化管理是目标管理的基石！ 如何设定目标 设定目标的原则 ▽ 数量质量成本期限 你的目标 长中短目标之间 事业家庭健康财富人脉学习例部门目标展开表 重点 。
12、析和研究个 单位现实情况的方法。 分析已逐渐被许多企业运用到包括企业 管理人力资源产品研发等各个方面。优势劣势 内部 机会威胁 外部 客观因素地理条件行政隶属管理体制财政资金 主观因素人员素质技术水平服务质量管理能力 市场需求市场份额对手状况替代品客户关系 分析 沃尔玛策略分析与运用 优势弱点 机会 威胁 战略 进攻 发挥优势，利用机会 战略 防御 利用机会，克服弱点 战略 分散 利用优势，抵制威胁 战略 退出转进 减小弱点，回避威胁 案例 第三讲 懈可击，便可认为这做法或产品可取。 如果七个问题中有个答复不能令人满意，则 表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有 独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。传达指令练习 今天晚上总经理要亲自将份很 重要的调查报告交给位客。
参考资料：
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