来自其它行业的企业合作 进入新的渠道 “外部差异化 “销售模式创新“内部集约化 具体的模式的采用取 •引入业绩为导向的合作体系 •与客户同优化价值链 供应链管理 品类管理 •建立多功能的工作小组 •多媒体化的销售支持通过 光盘网页等 •开发新的销售渠道,如 电子商目标客户和销售渠道设计 销售组织 •创建以渠道为导向的销售政 策和营销方案 •系统化地优化区域的销售组 织 •强化核心客户管理 •为第三阶段做准备 •针对核心客户的个性化的合 作方案系优化“销售模式创新 •非核心管理职能的集中化处 理 •削减分散的设施 •压缩区域的管理结构 •企业内部业务流程的优化。 如订单处理，定价 •应用电子信息系统 •按部差异化 虽然市场和行业结构不同，营销和销售的优化模式也必然有所不同，但渠道的设计与 管理是各种模式的基石 重要课题 “内部集约化“外部差异化合作伙伴关营销未来优化的趋势 现在的课题创新的方向 “合作伙伴关系优化 与市场和环境变 化相关的方向 与内部结构和流 程相关的方向 “销售模式创新“内部集约化 “外的物流成本实行前的物流成本 物流成本的 生产商 零售商 在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的 跨行业的研究表明，销售和营销的发展主要有四个总体的方向 销售成 本的节省 整体成本降低 潜力 营销 物流 整体潜力 通用标准 高效补货 高效管理 “物流”“信息流” 全面供应链管理 实行后 运输商 供应商零售商 •沟通 •联合计划 •合作 •联合库存资料来源可口可乐研究集团 全面供应链管理带来的成本降低 零售价的百分比 供应链上各个环节 营销机会 未来的趋势将会是通过厂商的密切合作来从总体上降低成本，提高效率 整合的方法“双赢”传统的方法“零和” 第三物流 运输商 供应商零售商 供应链 成本 供应链 成本 第三物流品品 种组合 采购营销店铺网点 价格的领 先者 物流 价格和 促销 导向以 增加 需求 “推”的战略而不是“拉”的战略“孤立的”，不注重“流程” 缺乏致的消费者导向战略 通过快速 革新和 变化营造 竞争优势 生产营销销售 通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能 力 通过维持 安全水平 以降低库 存 以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商力 大型百货商店广百大型超市万客隆专业电器店华海 短期中长期 传统上，供应商和零售商之间是冲突的关系，缺乏协作，因而整体效率很低 供应商零售商 通过扩大 生产规模 降低成本 产品系列全 •物流能力的要求高 •定的品牌知名度 •强的市场价格控制能力 •对经销商风险的承诺，以减少 风险为导向的服务 •对客户的协调与管理 •品牌的接受程度 成功的 要素 潜品陈列的伸缩性大 •讨价还价的愿望强烈 •顾客以中低收入的消费者为 主，对价格敏感 特点 •中高档特点鲜明的产品 •品牌 •高效的供应链 •高质量的服务 •低价低成本产品 ••侧重营业额和存货周转速度 •对产品功能的要求相对低 •顾客以低收入消费者为主 •以总体利润为影响，要求价格 的稳定 •对售前售中及售后的服务要 求很高 •对所销品牌的忠诚度低 •产 •较高的毛利要求 •极高的售前售中服务要求 •顾客以中高收入消费者为主注 重形象 •自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大 •对售前服务要求低 •对产品系列化的要求高 • •较高的毛利要求 •极高的售前售中服务要求 •顾客以中高收入消费者为主注 重形象 •自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大 •对售前服务要求低 •对产品系列化的要求高 •侧重营业额和存货周转速度 •对产品功能的要求相对低 •顾客以低收入消费者为主 •以总体利润为影响，要求价格 的稳定 •对售前售中及售后的服务要 求很高 •对所销品牌的忠诚度低 •产品陈列的伸缩性大 •讨价还价的愿望强烈 •顾客以中低收入的消费者为 主，对价格敏感 特点 •中高档特点鲜明的产品 •品牌 •高效的供应链 •高质量的服务 •低价低成本产品 •产品系列全 •物流能力的要求高 •定的品牌知名度 •强的市场价格控制能力 •对经销商风险的承诺，以减少 风险为导向的服务 •对客户的协调与管理 •品牌的接受程度 成功的 要素 潜力 大型百货商店广百大型超市万客隆专业电器店华海 短期中长期 传统上，供应商和零售商之间是冲突的关系，缺乏协作，因而整体效率很低 供应商零售商 通过扩大 生产规模 降低成本 通过快速 革新和 变化营造 竞争优势 生产营销销售 通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能 力 通过维持 安全水平 以降低库 存 以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品 种组合 采购营销店铺网点 价格的领 先者 物流 价格和 促销 导向以 增加 需求 “推”的战略而不是“拉”的战略“孤立的”，不注重“流程” 缺乏致的消费者导向战略 未来的趋势将会是通过厂商的密切合作来从总体上降低成本，提高效率 整合的方法“双赢”传统的方法“零和” 第三物流 运输商 供应商零售商 供应链 成本 供应链 成本 第三物流 运输商 供应商零售商 •沟通 •联合计划 •合作 •联合库存资料来源可口可乐研究集团 全面供应链管理带来的成本降低 零售价的百分比 供应链上各个环节 营销机会成 本的节省 整体成本降低 潜力 营销 物流 整体潜力 通用标准 高效补货 高效管理 “物流”“信息流” 全面供应链管理 实行后的物流成本实行前的物流成本 物流成本的 生产商 零售商 在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的 跨行业的研究表明，销售和营销的发展主要有四个总体的方向 销售营销未来优化的趋势 现在的课题创新的方向 “合作伙伴关系优化 与市场和环境变 化相关的方向 与内部结构和流 程相关的方向 “销售模式创新“内部集约化 “外部差异化 虽然市场和行业结构不同，营销和销售的优化模式也必然有所不同，但渠道的设计与 管理是各种模式的基石 重要课题 “内部集约化“外部差异化合作伙伴关系优化“销售模式创新 •非核心管理职能的集中化处 理 •削减分散的设施 •压缩区域的管理结构 •企业内部业务流程的优化。 如订单处理，定价 •应用电子信息系统 •按目标客户和销售渠道设计 销售组织 •创建以渠道为导向的销售政 策和营销方案 •系统化地优化区域的销售组 织 •强化核心客户管理 •为第三阶段做准备 •针对核心客户的个性化的合 作方案 •引入业绩为导向的合作体系 •与客户同优化价值链 供应链管理 品类管理 •建立多功能的工作小组 •多媒体化的销售支持通过 光盘网页等 •开发新的销售渠道,如 电子商务 直销 •进入其它的销售渠道 •与来自其它行业的企业合作 进入新的渠道 “外部差异化 “销售模式创新“内部集约化 具体的模式的采用取决于存在预期潜力的领域 侧重点 可实现的成本 效率潜力 高 低 构 收入 成本 预测 •按现有结构建立模型 •设计与企业业务规划的“接 口” •审计现有的销售渠道组合 •模拟不同的渠道组合 新渠道 新渠道加入后的竞争格局 不同的渠道组合方式 价格策略的变化 •确定在中期企业可以考虑的 不同的渠道组合方案 •按照新确定的渠道设计渠道 方案 优先度 流程组织 启动和支持计划 信息电子化的支持 物流 控制 合作条件与条款 成本模块 概览模块 进入渠道的组合每个渠道的 每个渠道的预期结果 基本模块 基础内部业务计划 渠道模块 控制模块 输入敏感分析所需的参数和变量 价格,销量,成本 渠道组合结构的模型概览 确定每年的销量 每个目标客户群 每个产品线 确定不同渠道的销量 与渠道模块相联结 弹性分析模块 输入各种组合的变化，分析对 不同渠道的影响 如潜在冲突和协同效应 渠道 渠道 渠道 产品组合模块 输入各渠道的产品组合 设置成本参数,固 定成本和变动成本 企业销售渠道的设计需要综合分析大量的信息并建立起分析模型 结果汇总 与渠道模块相联结 所建立的模型可以帮助我们对可能的决策进行检验，为以后的渠道组合选择提供决 策依据 总体成本“如果每年人员成本降低会产生怎样的结果 产品成本 工资 其它相关人士成本 广告促销成本 典型的问题可定义的参数 收入“如果我们降低售价，结果会是怎样的销量价格每个客户的平均营业额 流失“如果我们将客户流失率降低，对渠道的盈利会产生怎样的影响特定渠道的流失率 与渠道相 关的成本 “如果提高给经销商的返利，会对我们的盈利 产生怎样的影响 返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料 产品组合“如果我们调整产品组合，对渠道的影响会有多大特定渠道的产品品类 渠道弹性“如果我们增加渠道的销量，将会对其 它渠道产生哪些影响特定渠道的弹性 在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节 生产企业 级批发商 二级批发商 零售商 消费者 各渠道的净利润 各渠道的净利润 例子 渠道设计的结果应该通过模拟来分析最终可能形成的业绩结果并进行比较 各渠道的销售额 关键指标 累计销售 毛料贡献 净利润 资产回报率 关键指标 销售额 毛利贡献 净利润 资产回报率 各渠道的销售额 行