成 服务总监 服务经理 服务顾问 首席服务顾问 高级服务顾问 助理服务顾问 服务支持 首席维修技师 主任高级维修技师 备件经理 备件销售 销售持 职位 服务部岗位评估结果 大规模中规模小规模 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支营业收入大于亿。

销售部和二手车部岗位评估结果 大规模中规模小规模 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 表。

营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。

规模系数为的小规模经销商换算后营业收入小于亿 规模系数为的中等规模经销商换算后营业收入大于亿，小于亿 规模系数为的大规模经销商换算后量 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反 而会造均效率的下降。

因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。

•不同企业规模参照的营业收入如下商的企业规模可以分为三个级别。

•根据的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。

营业额的计算公式是营业额销售收入维修产值 员工数量是指经销商全体正式员工的数年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整， 增加了对新增岗位的评估，并邀请近家经销商组织了验证研讨会。

根据经销商规模大小，将经销商分为类 •根据美世的试评估结果，经销经销商进行了职位评估，获取第手的评估资料，建立了个适用于全网 络的职位等级系统。

家经销商分别为 辽宁奥通 北京运通博奥 北京亚之杰 浙江奥通 深圳奥德 内蒙古奥捷 •构的 示意图 级别 薪酬水平 标准工资 美世运用国际职位评估系统工具，对共家经销商进行了 职位评估 •前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具，对共家 内部的薪酬等级 •作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 •然后，确定每级的幅 宽 •确定从上级到下级 的中点增加率 •右图是个薪酬结构 级别 公平性竞争性 分析 根据市场 确定薪酬 水平 程序职位评估委员会咨询顾问人力资源部咨询顾问 现行薪酬结构 基准岗位 经销商首先应建立企业础，建立薪酬等级 •以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。

国际职位 评估体系 职级薪酬等级薪酬结场低于市场 奖金提成高于市场高于市场中位灵活 福利高于市场中位低于市场低于市场 长期激励只针对 总监以上职位中位低于市场低于市场高于市场为岗位付薪，建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基数据方面的统计分析。

美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间年以上成立时间不满年 大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商 基本工资底薪 现金津贴中位中位低于市酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。

具体数据参见美世提供的经销商薪酬激励现状调查报告。

在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬商选择薪酬目标比较市场的指导原则 •首先，奥迪经销商应选择同行业同品牌或同档次的汽车经销商作为比较对 象 •根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪场津贴 长期激励 为付薪非现金 职位绩效个人 以职位为基础的福利 通过职位评估通过绩效审核通过个人考核 补贴 特种福利 非现金奖励建议的薪酬理念和薪酬策略 美世建议的奥迪经销商场津贴 长期激励 为付薪非现金 职位绩效个人 以职位为基础的福利 通过职位评估通过绩效审核通过个人考核 补贴 特种福利 非现金奖励建议的薪酬理念和薪酬策略 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 •首先，奥迪经销商应选择同行业同品牌或同档次的汽车经销商作为比较对 象 •根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。

具体数据参见美世提供的经销商薪酬激励现状调查报告。

在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。

美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间年以上成立时间不满年 大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商 基本工资底薪 现金津贴中位中位低于市场低于市场 奖金提成高于市场高于市场中位灵活 福利高于市场中位低于市场低于市场 长期激励只针对 总监以上职位中位低于市场低于市场高于市场为岗位付薪，建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 •以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。

国际职位 评估体系 职级薪酬等级薪酬结构 级别 公平性竞争性 分析 根据市场 确定薪酬 水平 程序职位评估委员会咨询顾问人力资源部咨询顾问 现行薪酬结构 基准岗位 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 •作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 •然后，确定每级的幅 宽 •确定从上级到下级 的中点增加率 •右图是个薪酬结构的 示意图 级别 薪酬水平 标准工资 美世运用国际职位评估系统工具，对共家经销商进行了 职位评估 •前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具，对共家 经销商进行了职位评估，获取第手的评估资料，建立了个适用于全网 络的职位等级系统。

家经销商分别为 辽宁奥通 北京运通博奥 北京亚之杰 浙江奥通 深圳奥德 内蒙古奥捷 •年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整， 增加了对新增岗位的评估，并邀请近家经销商组织了验证研讨会。

根据经销商规模大小，将经销商分为类 •根据美世的试评估结果，经销商的企业规模可以分为三个级别。

•根据的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。

营业额的计算公式是营业额销售收入维修产值 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反 而会造均效率的下降。

因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。

•不同企业规模参照的营业收入如下表。

营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。

规模系数为的小规模经销商换算后营业收入小于亿 规模系数为的中等规模经销商换算后营业收入大于亿，小于亿 规模系数为的大规模经销商换算后营业收入大于亿。

销售部和二手车部岗位评估结果 大规模中规模小规模 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 职位 服务部岗位评估结果 大规模中规模小规模 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 职位 其他部门岗位评估结果 大规模中规模小规模 综合部经 而会造均效率的下降。

因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。

•不同企业规模参照的营业收入如下表。

营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。

规模系数为的小规模经销商换算后营业收入小于亿 规模系数为的中等规模经销商换算后营业收入大于亿，小于亿 规模系数为的大规模经销商换算后营业收入大于亿。

销售部和二手车部岗位评估结果 大规模中规模小规模 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 职位 服务部岗位评估结果 大规模中规模小规模 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 职位 其他部门岗位评估结果 大规模中规模小规模 综合部经理 行政专员 管理员 总务专员 安保专员 司机 财务总监 财务经理 会计 出纳 收银 人力资源经理 人力资源专员 市场总监 市场专员 总经理助理 客服经理 客户回访员 客户接待员 客户档案管理员 职位 完成个非常重要的转变经销商应依据目标总现金收入水平和 薪酬组合为员工制定底薪和提成水平 •依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是种国际通行的科学做法 •目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定 总体付薪中等 部分固定薪酬 总体付薪低 大部分固定薪酬 总体付薪高 较高的固定薪酬 总体付薪较高 低或没有固定薪酬 低高 高 进入工作角色 的难度 个人对绩效的影响力 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 •美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合 美世建议的确定薪酬组合的指导原则续 •通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高越靠近经营的线业务，变动薪酬所占比例也越高 低高 高 固定薪酬 底薪