车间成本预算责任主体大致划分为三个层次级责任主体，即车间行政负责人，负责车间预算制度的制定，预算执行控制的监督，预算完成情况的考核二级责任主体，即车间副主任技术员工班长定额员材料员等，负责车间预算编制，定期对预算情况进行控制分析三级责任主体，即各班组成员，具体负责预算的执行。

划分责任体系的目的是为了便于落实各责任主体的责任目标，各责任主体目标的制定就是对各责任主体的责任进行量化，将各责任主体的责任目标进行层层分解和进步具体化，即第责任主体的责任目标为完成车间总体预算目标，第二责任主体完成其管理各项目的预算目标，第三责任主体的责任目标为完成工班长分配到何预算项目，其预算数额都以零为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新测算成本费用支出，从而确定当期预算数额。

采用此方法编制没有有历史数据的新增成本项目预算。

通过以上分类编制预算不但提高了预算的准确率还的人员及管理的项目，编制预算的方法流程及密度，经济活动分析会频次，以及奖惩办法。

成本预算管理办法经确定后，在车间内部即具有法律效力，车间各班组在生产经营及相关的各项活动中必须严格执行，切实依照和约束力相结合，要围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。

因此车间结合站段成本预算管理办法及本车间生产实际制定形成了车间成本预算管理办法。

明确车间成本预算管理的目的及意义，及其所覆盖本预算管理领导小组，确定车间行政主要负责人为成本预算管理的第责任人，各成本支出相关人员为成员，切实加强领导明确责任落实措施。

制定车间成本预算管理制度成本预算管理要同落实管理制度提高预算的控制力预算管理组织的设臵不仅要能够充分有效地实施预算管理职能，还要能够确保成本预算管理活动的顺利进行。

三是要遵守全面系统原则。

车间成本预算组织机构要渗透到车间内部各个层面，各项环节。

因此，车间成立成也各不相同，但都应当遵守以下几项基本原则是要遵守科学规范原则。

车间成本预算管理组织的设臵既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合站段各项规章制度的有关规定。

二是要遵守高效有力原则。

成本能充分调动起每个班组和每个职工控制成本关心成本的积极性，真正树立起全员成本预算控制的观念，并协调解决车间成本预算管理存在的各项问题。

由于铁路企业各站段的生产实际不同，其各车间成本预算管理组织的设臵上成本预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。

成立车间成本预算管理机构车间成本预算管理涉及到车间中的所有部门班组和职工的各项工作，并与每个职工的切身利益有关，因此只有成立车间成本预算管理组织机构才系组成个全方位的车间成本预算管理体系，以优化目前车间成本预算管理模式。

建立车间成本预算管理组织体系成本预算管理组织体系是成本预算管理有序开展的基础环境，车间成本预算管理能否正常运行并发挥作用，系统成本管理情况进行探讨。

三研究成果本课题研究小组针对车间成本预算管理中存在的实际问题及问题产生的原因，通过构建由车间成本预算管理组织体系车间成本预算管理编制执行体系以及车间成本预算管理分析考评体本管理奖励往往都是年终次，平常所做出的成效不能及时兑现，容易产生惰性思想，职工往往认为反正节约不节约控制不控制都差不多，阻碍了成本预算管理质量的提高。

根据上述问题，我们展开了全方位的研究，对各算管理存在着自己考核自己的现象，预算管理水平参差不齐，在考核制度执行时不能做到公平公正，存在超支多少考核值都样的现象，留面子老好人思想势必阻碍考核指标的施行。

激励机制不明确。

现在的成本预算管理的实行，在车间内部没有规范的划分责任范围，没有将责任落实到班组或个人，以实施责任目标，进行成本控制，造成的结果就是无法对车间内部成本控制者进行监督考核。

考核指标不严谨。

由于车间现阶段预是仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现在铁路运输站段成本管理的要求了。

车间成本预算管理奖惩机制匮乏车间管理层未建立有效的奖罚机制。

长久以来事不关已，高高挂起的思想，严重阻碍了车间成预算管理方式老化。

电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。

计算机运算速度快，具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，但从现有的车间情况来看，还多花钱的艺术，而不是节约艺术。

以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。

所以我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。

成本沟通太少，无意也无力过问成本管理问题，车间的成本预算管理形同虚设。

成本预算编制执行力欠缺。

成本预算管理内容僵化。

现在的成本预算管理只是味地强调节约成本，著名经济学家吴敬琏曾说成本控制是门财务人员及少数管理人员的专利，自己只要照着做就行认为成本效益都是由领导和财务部门负责，自己只是生产者。

出现甚至发生互相推诿的现象，这样就导致了管成本的不懂技术懂技术的不懂财务，车间层和上级部门沟财务人员及少数管理人员的专利，自己只要照着做就行认为成本效益都是由领导和财务部门负责，自己只是生产者。

出现甚至发生互相推诿的现象，这样就导致了管成本的不懂技术懂技术的不懂财务，车间层和上级部门沟通太少，无意也无力过问成本管理问题，车间的成本预算管理形同虚设。

成本预算编制执行力欠缺。

成本预算管理内容僵化。

现在的成本预算管理只是味地强调节约成本，著名经济学家吴敬琏曾说成本控制是门花钱的艺术，而不是节约艺术。

以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。

所以我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。

成本预算管理方式老化。

电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。

计算机运算速度快，具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，但从现有的车间情况来看，还多是仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现在铁路运输站段成本管理的要求了。

车间成本预算管理奖惩机制匮乏车间管理层未建立有效的奖罚机制。

长久以来事不关已，高高挂起的思想，严重阻碍了车间成本预算管理的实行，在车间内部没有规范的划分责任范围，没有将责任落实到班组或个人，以实施责任目标，进行成本控制，造成的结果就是无法对车间内部成本控制者进行监督考核。

考核指标不严谨。

由于车间现阶段预算管理存在着自己考核自己的现象，预算管理水平参差不齐，在考核制度执行时不能做到公平公正，存在超支多少考核值都样的现象，留面子老好人思想势必阻碍考核指标的施行。

激励机制不明确。

现在的成本管理奖励往往都是年终次，平常所做出的成效不能及时兑现，容易产生惰性思想，职工往往认为反正节约不节约控制不控制都差不多，阻碍了成本预算管理质量的提高。

根据上述问题，我们展开了全方位的研究，对各系统成本管理情况进行探讨。

三研究成果本课题研究小组针对车间成本预算管理中存在的实际问题及问题产生的原因，通过构建由车间成本预算管理组织体系车间成本预算管理编制执行体系以及车间成本预算管理分析考评体系组成个全方位的车间成本预算管理体系，以优化目前车间成本预算管理模式。

建立车间成本预算管理组织体系成本预算管理组织体系是成本预算管理有序开展的基础环境，车间成本预算管理能否正常运行并发挥作用，成本预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。

成立车间成本预算管理机构车间成本预算管理涉及到车间中的所有部门班组和职工的各项工作，并与每个职工的切身利益有关，因此只有成立车间成本预算管理组织机构才能充分调动起每个班组和每个职工控制成本关心成本的积极性，真正树立起全员成本预算控制的观念，并协调解决车间成本预算管理存在的各项问题。

由于铁路企业各站段的生产实际不同，其各车间成本预算管理组织的设臵上也各不相同，但都应当遵守以下几项基本原则是要遵守科学规范原则。

车间成本预算管理组织的设臵既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合站段各项规章制度的有关规定。

二是要遵守高效有力原则。

成本预算管理组织的设臵不仅要能够充分有效地实施预算管理职能，还要能够确保成本预算管理活动的顺利进行。

三是要遵守全面系统原则。

车间成本预算组织机构要渗透到车间内部各个层面，各项环节。

因此，车间成立成本预算管理领导小组，确定车间行政主要负责人为成本预算管理的第责任人，各成本支出相关人员为成员，切实加强领导明确责任落实措施。

制定车间成本预算管理制度成本预算管理要同落实管理制度提高预算的控制力和约束力相结合，要围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。

因此车间结合站段成本预算管理办法及本车间生产实际制定形成了车间成本预算管理办法。

明确车间成本预算管理的目的及意义，及其所覆盖的人员及管理的项目，编制预算的方法流程及密度，经济活动分析会频次，以及奖惩办法。

成本预算管理办法经确定后，在车间内部即具有法律效力，车间各班组在生产经营及相关的各项活动中必须严格执行，切实依照成本预算管理办法开展经营活动。

最终在车间形成了全面全员全方位的成本预算管理局面。

划分车间成本预算管理责任车间成本预算管理的效果在于各项管理责任的落实，只有将车间成本预算管理的责任落实到具体每个人才能使各预算执行人员之间的信息沟通及时协调有效，进而顺利完成经营目标。

在车间划分了责任主体，责任主体是具有定管理权限并承担相应经济责任的车间内部组织和个人。

根据车间预算管理的组织结构和经济活动特点，将车间成本预算责任主体大致划分为三个层次级责任主体，即车间行政负责人，负责车间预算制度的制定，预算执行控制的监督，预算完成情况的考核二级责任主体，即车间副主任技术员工班长定额员材料员等，负责车间预算编制