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理结构可参见图。
„„„„图安居房产集团公司未来结构模式二变革内部组织结构为适应战略规划的需要，有必要对公司的组织结构进行变革，以使其与调整后的战略相匹配。
安居房产在未来集团化发展的道路上，对于市场化发展的项目公司要按照现代企业制度框架下的公司组织结构进行设计，特别是要加强市场前期部和营销部的力量配置。
三拓展资源整合方式如前文所述，房地产市场逐渐由卖方市场进入了买方市场，房地产产业的资源整合势在必行，这是房地产业发展到定阶段的必然现象。
以前在国内，房产商通常被称为开发商，因为他们的主要任务是拿土地。
而待走过了起步期后，随着市场的不断成熟和规范后，当初那种基于土地市场的不规范商品市场不成熟和金融市场不发达的模式渐渐暴露出弊端。
以往那种只要有了土地，就意味着会获取普遍的超额利润的传统模式已走到边缘，取而代之的则是普遍的平均利润。
房地产开发商应从以往的关系导向转为能力导向，他们的任务公司治理结构，拓展资源整合方式继续依靠政府，大力拓展市场引进市场人才，激活竞争机制区域发展立足浙江，瞄准长三角之周边加强资金管理，降低管理成本塑造良好的企业文化，提升公司核心价值观加强品牌管理，提升品战略选择安居房产发展要素模型安居房产竞争战略安居房产发展战略企业使命公司发展战略目标中长期发展战略目标十五发展战略目标战略实施步骤建议与要点战略实施步骤建议十五发展战略战略实施要点完善体化发展战略房地产企业专业化发展战略安居房产战略环境分析安居房产外部环境分析机会分析威胁分析安居房产内部环境分析优势分析劣势分析杭州居住区发展有限公司发展战略的研究安居房产的发展战略规划安居房产的战略管理思想演变战略管理的内容简介战略分析战略选择战略实施房地产企业三种竞争战略分析房地产总成本领先战略房地产差别化战略房地产目标集中战略房地产企业三种发展战略分析房地产企业多元化发展战略房地产企业杭州居住区发展有限公司发展战略的研究目录摘要目录绪论研究的背景安居房产简介及经营概况研究的意义研究内容及方法研究内容研究方法安居房产发展战略研究的理论依据企业，杭州居住区发展有限公司发展战略的研究，杭州居住区发展有限公司发展战略的研究，杭州居住区发展有限公司发展战略的研究目录摘要目录绪论研究的背景安居房产简介及经营概况研究的意义研究内容及方法研究内容研究方法安居房产发展战略研究的理论依据企业战略管理思想演变战略管理的内容简介战略分析战略选择战略实施房地产企业三种竞争战略分析房地产总成本领先战略房地产差别化战略房地产目标集中战略房地产企业三种发展战略分析房地产企业多元化发展战略房地产企业体化发展战略房地产企业专业化发展战略安居房产战略环境分析安居房产外部环境分析机会分析威胁分析安居房产内部环境分析优势分析劣势分析杭州居住区发展有限公司发展战略的研究安居房产的发展战略规划安居房产的战略选择安居房产发展要素模型安居房产竞争战略安居房产发展战略企业使命公司发展战略目标中长期发展战略目标十五发展战略目标战略实施步骤建议与要点战略实施步骤建议十五发展战略战略实施要点完善公司治理结构，拓展资源整合方式继续依靠政府，大力拓展市场引进市场人才，激活竞争机制区域发展立足浙江，瞄准长三角之周边加强资金管理，降低管理成本塑造良好的企业文化，提升公司核心价值观加强品牌管理，提升品牌价值加强风险管理，持续稳定发展结束语参考文献附录安居房产战略与薪酬研究调查问卷附录调查问券数据统计致谢杭州居住区发展有限公司发展战略的研究杭州居住区发展有限公司发展战略的研究绪论研究的背景改革开放以来，我国房地产业迎来了产业发展的复苏与繁荣时期。
呈现出管理法制化，层次多样化，结构完善化，交易公开化，建设现代化，中介规范化，收益合理化等趋势。
在这种形势下，房地产企业应该顺应市场需求，强化主业，实现规模化，迅速壮大实力，在严峻的竞争环境中谋求发展。
可以这么说，安居房产发展的十年正是我国房地产业从孕育到壮大发展的十年，也是与杭州这个美丽的城市共同成长的十年。
公司在起步阶段，其规模和实力居杭州市房地产企业的前五位，至今已开发了近万平方米的安居住宅，形成了独特的安居房产品牌。
但安居房产所产生的社会效益与经济效益极不对称，公司自身业务的扩展步子缓慢，公司的总资产和净资产积累不多，实力不强，与诸多民营企业如绿城南都金都坤和等企业相比，其市场的竞争力相对较弱。
安居房产依托于政府孕育而生，依托于政府成长壮大。
安居房产承担了部分政府解决中低收入家庭居住问题的任务，承担了旧城改造中拆迁安置的任务。
这是中国市场经济体制改革大背景下的特殊产物，是计划经济惯性下的怪胎。
正因为其特殊，就必然带有时代的特征。
既然，对于安居房产来说，首要的任务是要实现体制转换，通过大力拓展房地产市场的资源整合方式，进步改革和完善公司的治理结构，同时为适应新形势发展的需要对公司内部的组织结构作些必要的调整。
只有这样，才能使安居房产的业务保持稳定的增长，公司保持较快的发展。
完善公司治理结构安居房产是城资公司控股的国有公司，实行董事会领导下的总经理负责制，这现状可暂不去改变之。
但安居房产可作为母公司，引入外资成立新的项目子公司，子公司还可设立新的孙公司。
子孙公司则有二家以上的股东，也可掺入个人股，这样就可以建立起完全意义上的公司治理结构。
随着政府拆迁安置房等业务的萎缩直至消失，安居房产集团的母公司将成为代表国有资产股份管理的公杭州居住区发展有限公司发展战略的研究司。
安居房产集团未来的公司治理结构可参见图。
„„„„图安居房产集团公司未来结构模式二变革内部组织结构为适应战略规划的需要，有必要对公司的组织结构进行变革，以使其与调整后的战略相匹配。
安居房产在未来集团化发展的道路上，对于市场化发展的项目公司要按照现代企业制度框架下的公司组织结构进行设计，特别是要加强市场前期部和营销部的力量配置。
三拓展资源整合方式如前文所述，房地产市场逐渐由卖方市场进入了买方市场，房地产产业的资源整合势在必行，这是房地产业发展到定阶段的必然现象。
以前在国内，房产商通常被称为开发商，因为他们的主要任务是拿土地。
而待走过了起步期后，随着市场的不断成熟和规范后，当初那种基于土地市场的不规范商品市场不成熟和金融市场不发达的模式渐渐暴露出弊端。
以往那种只要有了土地，就意味着会获取普遍的超额利润的传统模式已走到边缘，取而代之的则是普遍的平均利润。
房地产开发商应从以往的关系导向转为能力导向，他们的任务是以资金运作为中心。
同时，随着行业的不断成熟，市场竞争不断透明化，行业内专业化分工安居房产控股子公司安居房产集团公司未来结构安居房产参股子公司安居房产母公司即现居住区发展中心有限公司安居房产控股或参股孙公司董事会城资公司安居房产控股或参股孙公司监事会若干子公司若干孙和孙孙公司杭州居住区发展有限公司发展战略的研究程度提高，房地产企业必须要实现从关系导向向网络导向的转变。
安居房产应该从公司的经营网络中寻求更多可以为我的用的资源和能力，实现网络化拓展的发展道路。
通过引入外资，采取控股参股，与外单位合作投资成立新的项目公司等方式，拓展业务，以弥补公司净资产的不足，增强融资能力，放大融资效应，从而加快市场化业务拓展的步伐。
继续依靠政府，大力拓展市场对于安居房产的业务战略导向，笔者认为，公司要实行两条腿走路的方针，方面，继续依托政府部门积极争取杭州市大项目工程拆迁安置房的开发建设业务，另方面，要加快步伐，采取积极措施，大力拓展市场化的商品房开发业务。
继续依靠政府部门，稳住原有业务渠道继续牢牢抓住杭州市的拆迁安置房业务不放，同时也要积极参与经济适用房业务的投标，在杭州市每年约万平方米的经济适用房和拆迁安置房业务总量中，争取拿到至少占三分之的份额。
这是安居房产解决基本吃饭问题的稳定业务，以降低因业务的不足或中断所带来的风险。
二大力拓展市场化商品房开发渠道，并适时发展多元化业务要花大力气，积极寻求市场发展的机会，适时拓展市场化的住宅开发业务同时根据产业链的有机联系，适当在建筑规划设计酒店经营房产中介租赁等房地产上游或下游行业进行拓展。
多元化发展，对于安居房产而言，其目的有二。
是可增加现金流和资产抵押值，为银行融通资金增添砝码二是可适当分解投资风险。
这两条腿走路，适时多元化发展的业务战略，其发展路径可分解为三个阶段，其框架结构模型可参见图。
杭州居住区发展有限公司发展战略的研究阶段二阶段三图安居房产业务发展路径三阶段模型引进市场人才，激活竞争机制安居房产由于受体制约束和指令性计划开发业务的稳定性，使公司缺乏积极进取的内在动力，内部大锅饭现象严重。
从内外部访谈和调查的情况来看，公司高层虽然素质较高，并有着较强的进取心和敬业精神，广大员工也对公司所存在的问题有着较清楚的认识，但公司职工大多学历层次不高，且由于多年以来养成的习惯，缺乏活力，缺少工作激情，多数员工安于现状，不思进取，效率低下。
因此，公司在下步发展中，要引入市场化的竞争机制和淘汰机制，真正实现科学考核优胜劣汰，积极调动员工的积极性和创造性，着力提高公司员工的危机意识和竞争意识。
是，要大力引进与培养人才，建立人才流动机制。
建议公司从社会招聘引进公司市场化业务拓展所急需的管理人员和技术人员，创造条件使这部分员工尽快进入工作角色，对他们的业绩考核采取科学合理的制度，让他们在公司有用武之地，在发挥自己能力和优势的同时获得较高的收入，通过这部分员工将更适合市场更具竞争力的意识带入公司，对其他员工形成现实的冲击。
二是，加大薪酬制度的改革力度，营造个具有市场化竞争力的用人环境。
右轮经济适用房和拆迁安置房业务为主导安居房产集团公司之业务范围市场化高性价比的普通商品房业务多元化经营业务左轮政府委托之计划
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