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冲击，在文化整合上的难度以及对现有企业文化的影响。
企业在并购后需结合自身情况确定战略转变，进行战略决策时对企业文化整合进行评估，把文化整合工作也提升到战略的高度，因为这直接关系到并购的效率甚至成败。
就诺基亚西门子而言，管理层在短时间内不应该再考虑并购活动，以防止企业内部太多种类企业文化元素的碰撞，文化整合难以开展，防止企业文化陷入混沌的状态。
在这种情况之下，迫切的需要企业管理层加强对文化整合的重视，加快对内部文化的整合工作，进行跨文化管理。
诺基亚与西门子并购中文化整合的研究完善诺基亚与西门子并购中文化整合的策略构建良好的企业文化氛围企业文化氛围是个企业中的特殊的文化气氛和情调，是企业文化的具体体现，企业文化氛围是无形的，潜移默化的感染员工。
目前的通信制造行业竞争激烈，利润率下滑，整体情况不景气。
诺基亚西门子成立后，长期处于亏损状态，员工开始出现消极迷茫懈怠的情绪，虽然营业状况正逐步这种结果是由成员共同的历史和经验塑造的，它反映了成员相对致的信念，即对事情理应如何的种共同反应，并将企业文化划分为三个层次行为和技巧信仰和价值观以及更深层次的隐含假设。
指出的那样，组织内存在多种亚文化，这些亚文化因工种职能产品和地域的不同而有所不同。
在上述内涵的基础上强调了企业文化的习得性，他认为企业文化是组织成员学习过程的结果，亚与西门子并购中文化整合的研究绪论和认为大多数的定义强调文化是组织成员所共享的系列信念和假设，忽视了文化的多维性和多层次性。
企业文化并不是单的，如题产生时，收购或代理权的竞争可以降低代理成本。
另方面，和提出的自由现金流假说认为与管理者和股东之间在自由现金流支出方面的冲突联系在起的代理成本是并购活动的个主要原因。
诺基企业间的外部交易转变为企业内部行为从而节约交易费用时自然而然发生的。
交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因。
认为收购事实上可以提供种控制代理问题的外部机制，当目标公司代理人有代理问首先提出交易费用理论，该理论认为企业的存在原因是可以替代市场节约交易成本，企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时，并购是当企业意识到通过并购可以将析文化整合中存在的些问题，同时针对问题出现的原因进行具体分析，并相应的提出了些完善的策略。
通过对这个案例的分析，希望给今后国际并购中如何更好的进行文化整合提供参考和借鉴。
文献综述国外相关研究实现。
诺基亚公司成立至今已有近年，西门子公司也有多年，都是有着悠久历史和特色鲜明的企业文化的世界五百强企业，各自的企业文化早已深深影响着每名员工。
本文将紧密围绕诺基亚与西门子并购案例进行研究，重点分谁来进行文化整合，采取哪种整合模式都直接影响着并购的成功与否。
企业并购中的文化整合对于企业能否成功并购具有极其重要的现实意义，只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后产生协同效应及其目标的最大部分进行最优融合与升华，重新塑造出种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。
企业文化是长期沉淀形成的，具有强烈的个性特征，不同的文化相碰撞必然会产生冲突，并购后如何进行文化整合，和意义据统计，几乎的并购都没有达到预期，并购行为发生之后对不同的文化管理及领导风格的忽视往往造成冲突发生。
企业文化整合不是简单的将原有两个企业的文化进行叠加拼凑，而是经过交汇，冲撞，融合，将其优秀化整合发挥着重要的作用。
本文将围绕着诺基亚与西门子并购中的文化整合进行分析，分析该公司文化整合的过程，内容，重点分析仍然存在的问题，并提出些完善的策略。
绪论诺基亚与西门子并购中文化整合的研究研究目的顺，长期处于亏损状态。
并购年后，年第三季度开始盈利，实现了的利润率，同年四季度运营利润达到亿欧元，利润率。
从年下半年的业绩表现来看，诺基亚西门子正在逐步走出并购融合的阵痛，而整个并购过程中，企业文两家公司的电信设备业务合并，各出资成立诺基亚西门子网络公司，年月，诺基亚西门子正式投入运营。
处在竞争激烈的通信设备制造行业，并购后的诺基亚西门子并非帆风为忽视了文化差异或没有有效的解决方法造成的结果。
因此不同文化背景的企业并购首先要解决的问题就是进行文化的整合，即对原有企业的文化进行继承发扬式发展，塑造出全新的企业文化。
年月，诺基亚与西门子联合宣布将失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
科尔尼咨询公司的项研究表明，在导致并购失败的决定因素中，文化冲突居首位。
管理专家戴维也认为，跨国公司并购的失败，几乎都是因从而实现优势互补增进企业整合创新能力，减少进入新市场的重复投资，缩短进入时间，最终提高企业在新的技术市场环境下的综合实力。
但是著名的七七定律指出，当今世界上的并购后企业未能实现期望的商业价值，从而实现优势互补增进企业整合创新能力，减少进入新市场的重复投资，缩短进入时间，最终提高企业在新的技术市场环境下的综合实力。
但是著名的七七定律指出，当今世界上的并购后企业未能实现期望的商业价值，失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
科尔尼咨询公司的项研究表明，在导致并购失败的决定因素中，文化冲突居首位。
管理专家戴维也认为，跨国公司并购的失败，几乎都是因为忽视了文化差异或没有有效的解决方法造成的结果。
因此不同文化背景的企业并购首先要解决的问题就是进行文化的整合，即对原有企业的文化进行继承发扬式发展，塑造出全新的企业文化。
年月，诺基亚与西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并，各出资成立诺基亚西门子网络公司，年月，诺基亚西门子正式投入运营。
处在竞争激烈的通信设备制造行业，并购后的诺基亚西门子并非帆风顺，长期处于亏损状态。
并购年后，年第三季度开始盈利，实现了的利润率，同年四季度运营利润达到亿欧元，利润率。
从年下半年的业绩表现来看，诺基亚西门子正在逐步走出并购融合的阵痛，而整个并购过程中，企业文化整合发挥着重要的作用。
本文将围绕着诺基亚与西门子并购中的文化整合进行分析，分析该公司文化整合的过程，内容，重点分析仍然存在的问题，并提出些完善的策略。
绪论诺基亚与西门子并购中文化整合的研究研究目的和意义据统计，几乎的并购都没有达到预期，并购行为发生之后对不同的文化管理及领导风格的忽视往往造成冲突发生。
企业文化整合不是简单的将原有两个企业的文化进行叠加拼凑，而是经过交汇，冲撞，融合，将其优秀部分进行最优融合与升华，重新塑造出种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。
企业文化是长期沉淀形成的，具有强烈的个性特征，不同的文化相碰撞必然会产生冲突，并购后如何进行文化整合，谁来进行文化整合，采取哪种整合模式都直接影响着并购的成功与否。
企业并购中的文化整合对于企业能否成功并购具有极其重要的现实意义，只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后产生协同效应及其目标的最大实现。
诺基亚公司成立至今已有近年，西门子公司也有多年，都是有着悠久历史和特色鲜明的企业文化的世界五百强企业，各自的企业文化早已深深影响着每名员工。
本文将紧密围绕诺基亚与西门子并购案例进行研究，重点分析文化整合中存在的些问题，同时针对问题出现的原因进行具体分析，并相应的提出了些完善的策略。
通过对这个案例的分析，希望给今后国际并购中如何更好的进行文化整合提供参考和借鉴。
文献综述国外相关研究首先提出交易费用理论，该理论认为企业的存在原因是可以替代市场节约交易成本，企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时，并购是当企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而节约交易费用时自然而然发生的。
交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因。
认为收购事实上可以提供种控制代理问题的外部机制，当目标公司代理人有代理问题产生时，收购或代理权的竞争可以降低代理成本。
另方面，和提出的自由现金流假说认为与管理者和股东之间在自由现金流支出方面的冲突联系在起的代理成本是并购活动的个主要原因。
诺基亚与西门子并购中文化整合的研究绪论和认为大多数的定义强调文化是组织成员所共享的系列信念和假设，忽视了文化的多维性和多层次性。
企业文化并不是单的，如指出的那样，组织内存在多种亚文化，这些亚文化因工种职能产品和地域的不同而有所不同。
在上述内涵的基础上强调了企业文化的习得性，他认为企业文化是组织成员学习过程的结果，这种结果是由成员共同的历史和经验塑造的，它反映了成员相对致的信念，即对事情理应如何的种共同反应，并将企业文化划分为三个层次行为和技巧信仰和价值观以及更深层次的隐含假设。
，提出了四种文化适应模式融合同化隔离混沌。
和对四种模式重新进行解读，从被并购企业员工保持自身文化的意愿和并购方企业文化对被并购方员工的吸引力两个维度上将四种模式进行划分，得到被并购企业的文化适应模式。
和按照组织对自治性的要求和战略的相互依赖程度，将企业并购后整合的过程划分为四类保持共生容纳和吸收。
即当双方的自治要求较高而相互依赖程度较低时，采取维持战略当并购企业双方对的要求和相互依赖程度都较低时，采取容纳战略当双方的自治要求和相互依赖程度都较高时，采取共生战略当双方的自治呼声较低而相互依赖程度较高时，采取吸收战略。
佛恩斯汤皮诺提出了维文化模型，讨论了五种关系导向普遍性与特殊性个人主义与团体主义中立文化与情感文化特指文化与泛指文化成就文化与归属文化。
他还注意到了对待时间与环境的态度问题，而且能为跨国公司在不同文化群体中有效地从事商务活动提供实用的购的不断发生也直接导致了并购后的企业面临着文化整合问题。
文化的整合是个漫长的过程，但在诺基亚西门子对摩托罗拉并购案中，公司管理层在战略决策上仅考虑了收
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