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到实用性强针对性好又低成本的培训管理模要长期的培训计划解决况且，许多问题并不是培训可以解决的，如制度问题职责分工不清的问题市场发展问题等。
培训经费不到位且使用不合理以上的公司目前没有培训预算经费，需要时临时申请。
据有关统计，民营企业的培训经费约元人年，外企元人年，国企元人年不仅在绝对值上较低，而且，有限的培训经费没有得到合理利用。
民营企业的培训经费使用随意性强，高层领导觉得培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，分钱也不花民营企业派人外出进修如高校工商管理研修班班总裁班等的费用占培训费的以上，这是很不合理的外企般占。
培训管理制度不健全，培训效果难评估目前大多数民营企业没有设置专人或专门机构开展内部培训工作，没有相应的培训需求分析培训计划制定培训实施过程管理和培训效果评估等管理制度，无法保证有限的培训投入产出理想的那里得到的借鉴也很有限。
现在浙江省民营企业员工培训，或是因为缺乏相应的社会培训市场服务，或是由于这些企业没有摸索到种行之有效的办法，其效果并不好。
由于员工培训跟不上，民营企业往往只能注重硬件的投积极进行内部员工培训以求快速提高员工素质和能力，进而提升企业整体管理水平。
然而，民营企业员工培训的状况是不容乐观的，它既不能模仿大企业的做法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至从国外民营企业员工培训的经验原始积累，在进行二次创业欲实现更大飞跃式发展的时候，往往步入了管理困境。
这时，民营企业的人力资源进入低高配置到高高配置或高高配置向低低配置转换的阶段，企业主在努力寻求外部人才的同时企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期。
很多迅速陨落的优秀企业，大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律。
浙江省的大多数民营企业经过几年到几十年的发展，基本完成了资本的低，而是基础管理的差异，即基层管理队伍在水平能力上的差异。
企业在这阶段往往会出现两种不同的结果进入新轮发展期或者进入衰退期。
这两种不同的结果使企业在今后发展的力度和速度上相差越来越大队中仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理线即各部门的管理主管起，重新建立支年轻有活力的管理队伍，即进入低低配置阶段。
这阶段最重要的特征是不同企业之间核心竞争力的差异，不再是公司战略水平的高理人员能否和企业融合。
般来讲，无论是传统产业还是新兴企业，都需要年甚至两年时间，才能度过这时期。
④低低配置阶段高级人才高位使用期的结果是使企业进入人才危机周期的第四阶段。
新的企业管理团色相应人选，由此企业进入高高配置阶段。
大部分被高位使用的低级人才会被调整岗位，新的批外来高级管理人才进入企业，也带来新的管理理念和运作体系，从而使企业在震荡中前进。
这阶段的主要风险是外来高级管出现严重问题。
高高配置阶段此阶段的主要特征是空降外部企业高层管理人员，甚至是重要领导者。
由于对内部人员能力已经比较了解，在无法找到满意的管理人员的情况下，董事会更倾向于从原有管理体系之外物危害十分巨大，表现形式为营业收入增长缓慢利润率不断下降，其实质是企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施逐渐塞滞，从而使企业的竞争力下降。
这阶段般传统产业要三年左右，而新兴产业般不到两年即会大批中高级管理人才，曾起辛苦打天下的老功臣被逐提到中高级管理岗位。
由于不少占据高级职位的老职员并不具备管理能力，这种低高配置就孕育了企业的人才危机，也潜藏了企业的管理危机。
这对个成长中的企业参与产品研制开发和生产制造，这是高级职位的人才从事低职位工作，俗称高低配置。
这阶段，传统产业般要持续三年，而新兴产业般需要两年。
低高配置阶段经过了年的创业阶段，企业发展迅速，需要低，即高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。
高低配置阶段公司创业初期，创业者虽然身居董事长总经理的要职，但为了生存必须亲自上第线，争客户订单国外，都流行这种说法家族企业是代创业，二代守业，三代败业。
企业兴衰的背后是企业管理水平的高低，而企业管理水平的高低，其实质是企业人才危机的周期性变化。
企业人才危机周期可以分为四个阶段低高高单的建设情况表不同发展阶段的企业培训重点表培训体系建设重点绪论问题的提出我国民营企业大多数是在家族企业的基础上发展起来，并向现代企业制度发展的典型民营企业，虽然有很多家族企业非常成功，但不管是国内还是责任人计划表培训实施的注意事项表培训过程评估检查表表培训效果评估四个层次表培训需求分析主要结论表培训课程及总体安排表培训纪律规定表课程备课方案示例表问卷样本企业基本情况统计表公司培训相关管理制度或表图培训经费应占员工工资总额的比例表学习理论对培训工作的启示表不同层级的管理者在培训需求中关注的重点表培训需求分析方法主要方法及其优缺点表培训计划制定程序表公司营销中心公共培训步骤时间地点责图培训经费应占员工工资总额的比例表学习理论对培训工作的启示表不同层级的管理者在培训需求中关注的重点表培训需求分析方法主要方法及其优缺点表培训计划制定程序表公司营销中心公共培训步骤时间地点责任人计划表培训实施的注意事项表培训过程评估检查表表培训效果评估四个层次表培训需求分析主要结论表培训课程及总体安排表培训纪律规定表课程备课方案示例表问卷样本企业基本情况统计表公司培训相关管理制度或表单的建设情况表不同发展阶段的企业培训重点表培训体系建设重点绪论问题的提出我国民营企业大多数是在家族企业的基础上发展起来，并向现代企业制度发展的典型民营企业，虽然有很多家族企业非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这种说法家族企业是代创业，二代守业，三代败业。
企业兴衰的背后是企业管理水平的高低，而企业管理水平的高低，其实质是企业人才危机的周期性变化。
企业人才危机周期可以分为四个阶段低高高低，即高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。
高低配置阶段公司创业初期，创业者虽然身居董事长总经理的要职，但为了生存必须亲自上第线，争客户订单参与产品研制开发和生产制造，这是高级职位的人才从事低职位工作，俗称高低配置。
这阶段，传统产业般要持续三年，而新兴产业般需要两年。
低高配置阶段经过了年的创业阶段，企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，曾起辛苦打天下的老功臣被逐提到中高级管理岗位。
由于不少占据高级职位的老职员并不具备管理能力，这种低高配置就孕育了企业的人才危机，也潜藏了企业的管理危机。
这对个成长中的企业危害十分巨大，表现形式为营业收入增长缓慢利润率不断下降，其实质是企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施逐渐塞滞，从而使企业的竞争力下降。
这阶段般传统产业要三年左右，而新兴产业般不到两年即会出现严重问题。
高高配置阶段此阶段的主要特征是空降外部企业高层管理人员，甚至是重要领导者。
由于对内部人员能力已经比较了解，在无法找到满意的管理人员的情况下，董事会更倾向于从原有管理体系之外物色相应人选，由此企业进入高高配置阶段。
大部分被高位使用的低级人才会被调整岗位，新的批外来高级管理人才进入企业，也带来新的管理理念和运作体系，从而使企业在震荡中前进。
这阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合。
般来讲，无论是传统产业还是新兴企业，都需要年甚至两年时间，才能度过这时期。
④低低配置阶段高级人才高位使用期的结果是使企业进入人才危机周期的第四阶段。
新的企业管理团队中仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理线即各部门的管理主管起，重新建立支年轻有活力的管理队伍，即进入低低配置阶段。
这阶段最重要的特征是不同企业之间核心竞争力的差异，不再是公司战略水平的高低，而是基础管理的差异，即基层管理队伍在水平能力上的差异。
企业在这阶段往往会出现两种不同的结果进入新轮发展期或者进入衰退期。
这两种不同的结果使企业在今后发展的力度和速度上相差越来越大，企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期。
很多迅速陨落的优秀企业，大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律。
浙江省的大多数民营企业经过几年到几十年的发展，基本完成了资本的原始积累，在进行二次创业欲实现更大飞跃式发展的时候，往往步入了管理困境。
这时，民营企业的人力资源进入低高配置到高高配置或高高配置向低低配置转换的阶段，企业主在努力寻求外部人才的同时，积极进行内部员工培训以求快速提高员工素质和能力，进而提升企业整体管理水平。
然而，民营企业员工培训的状况是不容乐观的，它既不能模仿大企业的做法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至从国外民营企业员工培训的经验那里得到的借鉴也很有限。
现在浙江省民营企业员工培训，或是因为缺乏相应的社会培训市场服务，或是由于这些企业没有摸索到种行之有效的办法，其效果并不好。
由于员工培训跟不上，民营企业往往只能注重硬件的投资，而由于不能同时提高员工的素质，造成企业软件发展跟不上硬件的发展需要，软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。
于是，民营企业对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无从下手，以至出现了员工培训活动的极度贫乏，形成民营企业人力资源的恶性循环。
因此，如何根据民营企业的实际情况，走出条因地制宜的有效培训道路，是许多民营企业迫切需要解决的当务之急。
研究意义民营企业方面迫切希望通过员工培训提升员工素质和能力，有效促进企业的快速发展另方面民营企业在员工培训的观念上和做法上都存在些误区，比如在培训观念上认为培训是为他人做嫁衣把培训当成对优秀员工的特殊福利认为培训是灵丹妙药认为培训是种成本，不舍得投入。
在培训操作上流行什么就培训什么缺乏计划，随
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