价值实现系统议题如何竞争议题•我们是否应该成为研究生产营销物流配送销售及分销服务•设计营销的市场巨头•我们应该主要生产自有品牌还是做•我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强•我们是应该自行分销还是要利用级分销商进行分销•我们建立直销渠道的速度有多快•我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的些部分•价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力价值实现系统示意成长阶梯议题何时参与竞争利润•我们能继续提高在中国市场的占有率吗•我们是否对所有的客户群都均等地渗透•我们何时才能使核心业务走向全球•我们应该进入扩张哪些新业务•我们什么时候进入或加速扩张选定的业务•新业务成长速度如何•制定可行性方案的最佳途径是什么•我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上阶段核心业务的扩张与防守阶段建立新兴的业务阶段建立可行方案时间年示意上市中智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构个月个月•公司远景•球还是中国范围内寻找合作伙伴•应给予合作伙伴何种让步•如何制造双赢局面确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件，并形成初选名单关键领域资料来源伴联盟能够创造巨大的价值美国在线案例选择合作伙伴时应注意以下关键问题•需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距•重点合作对象应具备何种条件•应在全踪•的见解，建议•宣传材料上市执行内容与信息沟通地域扩张电子商务技术强大的伙整体战略•联盟伙伴•上市战略•上市工作计划•业务单元业务计划•实施计划•现金流规划和评估•试点•公司组织结构•董事会构成•管理流程•激励机制•流程协调•谈判与合同条款•宣传战略•每周会议议程记录和跟业务的扩张与防守阶段建立新兴的业务阶段建立可行方案时间年示意上市中智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构个月个月•公司远景•核心业务走向全球•我们应该进入扩张哪些新业务•我们什么时候进入或加速扩张选定的业务•新业务成长速度如何•制定可行性方案的最佳途径是什么•我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上阶段核心最大的价值创造潜力价值实现系统示意成长阶梯议题何时参与竞争利润•我们能继续提高在中国市场的占有率吗•我们是否对所有的客户群都均等地渗透•我们何时才能使研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强•我们是应该自行分销还是要利用级分销商进行分销•我们建立直销渠道的速度有多快•我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的些部分•价值链的哪个环节具有价值实现系统议题如何竞争议题•我们是否应该成为研究生产营销物流配送销售及分销服务•设计营销的市场巨头•我们应该主要生产自有品牌还是做•我们的集中于中国市场的策略•我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力•在今后年发展成为全球领先者的目标是否可能•我们将如何细分目标客户群•向这些客户群提供服务的吸引力多大产品地域客户业务范围问题何处竞争•我们应该侧重于哪些业务•我们当前的业务范围是否恰当•我们应该采用哪种技术•我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张•我们是否要改变•制定可行性方案的最佳途径是什么•我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗阶段核心业务的扩张与防守阶段建立新兴的业务阶段建立可行方案时间年研究生产营销与销售分销物流配送服务何处如何何时系统增长阶梯利润•我们能继续提高在中国市场的占有率吗•所有的客户群是否都均等地渗入•我们何时才能使核心业务走向全球•我们应该进入哪些新业务•我们什么时候才应进选定的业务•新业务成长速度如何面临三方面的整体战略性议题的关键议题何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统需要以多快的速度建立这些业务业务范围产品地域客户价值实现评估•试点•公司组织结构•董事会构成•管理流程•激励机制•流程协调•谈判与合同条款•宣传战略•每周会议议程记录和跟踪•的见解建议•宣传材料上市执行上市中智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构个月个月•公司远景•整体战略•联盟伙伴•上市战略•上市工作计划•业务单元业务计划•实施计划•现金流规划和司的创业精神•有效的技能知识共享我们要成为个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力司的创业精神•有效的技能知识共享我们要成为个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力上市中智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构个月个月•公司远景•整体战略•联盟伙伴•上市战略•上市工作计划•业务单元业务计划•实施计划•现金流规划和评估•试点•公司组织结构•董事会构成•管理流程•激励机制•流程协调•谈判与合同条款•宣传战略•每周会议议程记录和跟踪•的见解建议•宣传材料上市执行面临三方面的整体战略性议题的关键议题何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统需要以多快的速度建立这些业务业务范围产品地域客户价值实现系统增长阶梯利润•我们能继续提高在中国市场的占有率吗•所有的客户群是否都均等地渗入•我们何时才能使核心业务走向全球•我们应该进入哪些新业务•我们什么时候才应进选定的业务•新业务成长速度如何•制定可行性方案的最佳途径是什么•我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗阶段核心业务的扩张与防守阶段建立新兴的业务阶段建立可行方案时间年研究生产营销与销售分销物流配送服务何处如何何时业务范围问题何处竞争•我们应该侧重于哪些业务•我们当前的业务范围是否恰当•我们应该采用哪种技术•我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张•我们是否要改变集中于中国市场的策略•我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力•在今后年发展成为全球领先者的目标是否可能•我们将如何细分目标客户群•向这些客户群提供服务的吸引力多大产品地域客户价值实现系统议题如何竞争议题•我们是否应该成为研究生产营销物流配送销售及分销服务•设计营销的市场巨头•我们应该主要生产自有品牌还是做•我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强•我们是应该自行分销还是要利用级分销商进行分销•我们建立直销渠道的速度有多快•我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的些部分•价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力价值实现系统示意成长阶梯议题何时参与竞争利润•我们能继续提高在中国市场的占有率吗•我们是否对所有的客户群都均等地渗透•我们何时才能使核心业务走向全球•我们应该进入扩张哪些新业务•我们什么时候进入或加速扩张选定的业务•新业务成长速度如何•制定可行性方案的最佳途径是什么•我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上阶段核心业务的扩张与防守阶段建立新兴的业务阶段建立可行方案时间年示意上市中智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构个月个月•公司远景•整体战略•联盟伙伴•上市战略•上市工作计划•业务单元业务计划•实施计划•现金流规划和评估•试点•公司组织结构•董事会构成•管理流程•激励机制•流程协调•谈判与合同条款•宣传战略•每周会议议程记录和跟踪•的见解，建议•宣传材料上市执行内容与信息沟通地域扩张电子商务技术强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值美国在线案例选择合作伙伴时应注意以下关键问题•需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距•重点合作对象应具备何种条件•应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴•应给予合作伙伴何种让步•如何制造双赢局面确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件，并形成初选名单关键领域资料来源智诚创业分析的强项合作伙伴的强项获取客户争取国内客户争取跨国公司客户营销能力销售队伍的管理客户服务管理生产产品开发为客户开发量身定制的产品服务资金风险基金战略投资者举例按筛选标准评价可能的合作伙伴筛选标准市场竞争经验成功参与其他市场新兴市场的经验愿意承担风险拥有众多会说汉语的员工及丰富的市场营销经验承认并重视的优势及现有关系网正在中国与的竞争对手合作淘汰因素之总体评分高中低演示说明伙伴上市中智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构个月个月•公司远景•整体战略•联盟伙伴•上市战略•上市工作计划•业务单元业务计划•实施计划•现金流规划和评估•试点•公司组织结构•董事会构成•管理流程•激励机制•流程协调•谈判与合同条款•宣上市中智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构个月个月•公司远景•整体战略•联盟伙伴•上市战略•上市工作计划•业务单元业务计划•实施计划•现金流规划和评估•试点•公司组织结构•董事会构成•管理流程•激励机制•流程协调•谈判与合同条款•宣传战略•每周会议议程记录和跟踪•的见解，建议•宣传材料上市执行良好的治理可使股权升值您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票升值了多少是，且愿意量化是，但无法量化否，不愿意没反应•所有投资者平均愿意多花在美国为•第组愿意将升值幅度量化的人群愿意多花在美国为韩国美国个结构良好的董事会是集团创造价值的保证股东公司机构个人投资者政府董事会首席执行官内部董事管理层职责•监督管理和帮助制定集团方向积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估•管理公司集团的经营而不需所有者干预对集团的经营负全部责任并对结果负责通过以下措施使集团价值最大化•明晰地分配董事会和管理层的职责和责任•个有能力的董事会•由业内专家组成的管理层外部董事•提供资金•取得回报世界各国董事会的不同模式模式英美型模式二欧洲大陆型模式三中国型基本结构关键区别股东大会董事会总裁及管理层股东大会管理董事会高级管理层股东大会董事会总裁及管理层监事会•单董事会行使监督和重大决策管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定如投资战略•切从股东利益出发•监事会董事会分立监事会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监事会负责提名委任管理董事会•监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能监事会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定•从股东利益和社会利益两者出发•从股东利益和社会利益两者出发其它管理人员监事会管理目的总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。

中国董事会的模式股东大会董事会总裁管理层审计委员会管理人员发展与薪酬委员会战略与投资委员会秘书局监事会•增加董事以保证真正中立性和监督性•审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部董事构成发展趋势家大型国有上市公司举例国际领先的公司的董事会构成股东机构个人投资者政府董事会首席执行官内部董事管理外部董事人人人人人人人人人无人无上市中智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构个月个月•公司远景•整体战略•产权结构•上市战略•上