各部门员工即直接下级监督者评估者的直接领导组织类•员工满意度结果导向营运类•客户满意程度•行政费用控制效益类•基金净值回报率•总资本周转率后向指标先行指标过程导向正面影响三类指标间明确的关联关系同时应处理好关键业绩指标体系的平衡被评估者设立计划沟通反馈反馈征询评估者组织者监督者绩效管理体系员工业绩计划实施流程总揽确定权重确定目标值和挑战值检查指标和目标的内部致性设定工作目标选择分解或设定关键业绩指标界定职位职责举例绩效管理体系业绩合同的实施经过制定评议和年度评估三个主要过程下图是太和为制造型企业的员工业绩合同根据每半年度业绩评估结果决定合同受约人该半年期的绩效奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案监督评议业绩合同制定业绩合同业绩评估业绩考核及奖惩每半年对合同进行滚动式的修改举例绩效管理体系改变关键业绩指标流程绩效管理手册将界定绩效管理的组织流程及具体形态下图是太和为医药业客户设计的绩效管理手册示例部门角色综合管题进行思考和解决乾元浩人力资本效益是否都清晰地认识到乾元浩的薪酬管理改善，并达成共识是否认识到现行激励机制的不足，并产生快速提升的愿望是否进行了系统的人力资源规划以适应企业的长期发展是否意识力资本效益太和顾问对乾元浩提升人力资源管理的思考面对竞争和发展，乾元浩把以职位职责为基础以薪酬管理绩效管理为重心的激励体系的构建作为管理改善的重点，太和顾问高度认同这举措，同时认为需要就系列问员工工作积极性不高，工作产出不理想•企业的目标很难通过员工去实现•企业付出的人工成本不低，但效果不佳•员工总是对收入不满意，总是感觉不公平•企业很难让员工的思想和行为适应企业发展的需要•如何提高人用中心的控制，管理品质的提升在于管理平台的提升，其切入点是企业最核心的资源人力资源人力资本效益的最大化中国生物制药行业人力资源管理的核心企业的管理首先是管人，企业管理者又常常为以下问题苦恼••中国生物制药企业面对未来的变化与转变，能否及时进行变革，使企业能否抢占先机的关键，企业变革应从自己最可控的地方入手，如前所述，着眼点在于成本控制和管理品质的提升，成本控制的关键在于对企业中各个成本费产规模的扩大和生产工艺装备水平的提高，它体现在企业是否具备足够的柔性，能否根据市场的变化及时反应，适时生产而又最大程度的控制成本，企业逐步消除物料人员资金和时间的浪费，实现企业消费者和社会的三赢随着外国产品技术的不断涌入，国家对生物产业的日益重视，生物产品的市场会日益增长，这个时候高速的发展就迫使生物企业从传统的国有企业模式迅速转向现代高科技企业•现代高科技企业同传统企业的差别，不仅仅是生上述问题中的前三个问题，但是，鲜有企业家更够站得更高，想得更远，不仅仅想到明天，而且想到更远的将来，不仅仅想到企业在量上的变化，更进步想到整个行业在质上的变化•中国生物制药行业目前是典型的新兴产业，产品的质量，通过高质量的产品来占领市场•如何扩大生产规模并且使企业的管理适应企业规模的扩大•如何使企业适应生物制药业从传统企业向现代高科技企业转变的要求•在中国生物制药业中，不少企业家都在思考着销售研发和质量是其市场竞争的关键要素，其中，销售和研发是最核心的竞争要素律师事务所的系统管理中国生物制药行业面临的困惑•如何提高企业的研发能力，通过保持企业的技术领先，在市场中获得优势•如何提高同类产品的技术领先和国外企业同时开展技术人才市场的竞争与合作律师事务所的系统管理研发中国生物制药行业市场竞争的关键要素中国生物制药行业市场竞争的关键要素生物制药行业是技术密集型的行业，品牌规模国家加大对生物制药行业的扶持大量资本投入生物制药的技术研发工作国外同类型企业的竞争与合作扩大生产规模，从市场的增长中获利利用有利政策，快速使企业得到快速发展加大对技术研发工作的投入，保持国内式扩大生产规模，另条是通过内涵的方式控制企业成本，提高企业管理品质，而通过内涵方式的切入点则是企业最核心的资源人力资源中国生物制药的发展趋势中国生物制药企业因应措施生产能力和消费能力迅速增长更好地发挥市场机制在宏观调控下配臵资源的基础性作用，加快生物产业发展。好环境太和顾问对中国生物制药企业发展的认识面对中国生物制药行业的发展变化，中国生物制药企业发展壮大的关键有两条条是通过外延的方高技术产业基地和大型企业集团。由国家发改委牵头的中央部委聚集批科学家专家学者，通过调查研究，正在制订生物产业中长期发展规划，提出实施生物经济强国战略和政策，使我国能更好地发挥社会主义制度优越性，研究与开发的投入，把生物产业建设成为仅次于汽车和信息产业的支柱产业。党的大以来，生物产业方兴未艾，北京上海天津广州山东长春等地建立了批各具特色专业化水平较高产业规模较大竞争能力较强的多国家将发展生物经济作为“强国”战略，调整法律法规和政策，加大政府预算，鼓励社会投资，引导企业联合，加强基础研究和应用开发。美国制定了耗资亿美元为期年的“生物盾”计划日本大幅度增加政府对生物技术研多国家将发展生物经济作为“强国”战略，调整法律法规和政策，加大政府预算，鼓励社会投资，引导企业联合，加强基础研究和应用开发。美国制定了耗资亿美元为期年的“生物盾”计划日本大幅度增加政府对生物技术研究与开发的投入，把生物产业建设成为仅次于汽车和信息产业的支柱产业。党的大以来，生物产业方兴未艾，北京上海天津广州山东长春等地建立了批各具特色专业化水平较高产业规模较大竞争能力较强的高技术产业基地和大型企业集团。由国家发改委牵头的中央部委聚集批科学家专家学者，通过调查研究，正在制订生物产业中长期发展规划，提出实施生物经济强国战略和政策，使我国能更好地发挥社会主义制度优越性，更好地发挥市场机制在宏观调控下配臵资源的基础性作用，加快生物产业发展。好环境太和顾问对中国生物制药企业发展的认识面对中国生物制药行业的发展变化，中国生物制药企业发展壮大的关键有两条条是通过外延的方式扩大生产规模，另条是通过内涵的方式控制企业成本，提高企业管理品质，而通过内涵方式的切入点则是企业最核心的资源人力资源中国生物制药的发展趋势中国生物制药企业因应措施生产能力和消费能力迅速增长国家加大对生物制药行业的扶持大量资本投入生物制药的技术研发工作国外同类型企业的竞争与合作扩大生产规模，从市场的增长中获利利用有利政策，快速使企业得到快速发展加大对技术研发工作的投入，保持国内同类产品的技术领先和国外企业同时开展技术人才市场的竞争与合作律师事务所的系统管理研发中国生物制药行业市场竞争的关键要素中国生物制药行业市场竞争的关键要素生物制药行业是技术密集型的行业，品牌规模销售研发和质量是其市场竞争的关键要素，其中，销售和研发是最核心的竞争要素律师事务所的系统管理中国生物制药行业面临的困惑•如何提高企业的研发能力，通过保持企业的技术领先，在市场中获得优势•如何提高产品的质量，通过高质量的产品来占领市场•如何扩大生产规模并且使企业的管理适应企业规模的扩大•如何使企业适应生物制药业从传统企业向现代高科技企业转变的要求•在中国生物制药业中，不少企业家都在思考着上述问题中的前三个问题，但是，鲜有企业家更够站得更高，想得更远，不仅仅想到明天，而且想到更远的将来，不仅仅想到企业在量上的变化，更进步想到整个行业在质上的变化•中国生物制药行业目前是典型的新兴产业，随着外国产品技术的不断涌入，国家对生物产业的日益重视，生物产品的市场会日益增长，这个时候高速的发展就迫使生物企业从传统的国有企业模式迅速转向现代高科技企业•现代高科技企业同传统企业的差别，不仅仅是生产规模的扩大和生产工艺装备水平的提高，它体现在企业是否具备足够的柔性，能否根据市场的变化及时反应，适时生产而又最大程度的控制成本，企业逐步消除物料人员资金和时间的浪费，实现企业消费者和社会的三赢•中国生物制药企业面对未来的变化与转变，能否及时进行变革，使企业能否抢占先机的关键，企业变革应从自己最可控的地方入手，如前所述，着眼点在于成本控制和管理品质的提升，成本控制的关键在于对企业中各个成本费用中心的控制，管理品质的提升在于管理平台的提升，其切入点是企业最核心的资源人力资源人力资本效益的最大化中国生物制药行业人力资源管理的核心企业的管理首先是管人，企业管理者又常常为以下问题苦恼•员工工作积极性不高，工作产出不理想•企业的目标很难通过员工去实现•企业付出的人工成本不低，但效果不佳•员工总是对收入不满意，总是感觉不公平•企业很难让员工的思想和行为适应企业发展的需要•如何提高人力资本效益太和顾问对乾元浩提升人力资源管理的思考面对竞争和发展，乾元浩把以职位职责为基础以薪酬管理绩效管理为重心的激励体系的构建作为管理改善的重点，太和顾问高度认同这举措，同时认为需要就系列问题进行思考和解决乾元浩人力资本效益是否都清晰地认识到乾元浩的薪酬管理改善，并达成共识是否认识到现行激励机制的不足，并产生快速提升的愿望是否进行了系统的人力资源规划以适应企业的长期发展是否意识到合理有效的薪酬激励机制能支撑乾元浩战略的达成是否建立科学的职位管理体系，做到职责明确是否建立起有效的薪酬分配机制从而起到良好的激励作用是否规划清晰合理的薪酬战略以满足外部竞争力的需要是否进行市场分析明确乾元浩的薪酬定位是否具有合理的薪酬结构以保证人才的吸引与保留现有团队是否支持新的薪酬管理体系实施，并能支撑乾元浩长期发展现有团队是否具有与乾元浩长期共同发展的意愿现有价值分配理念能够是否获得员工认同是否实施了中长期激励，以提升核心人才整体效能的发挥机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致乾元浩生物股份有限公司太和顾问对本次咨询需求的理解为五家国内从事生定位，形成乾元浩应采取的薪酬战略薪酬管理体系重叠度职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差,上限带宽下限带宽散点中位值趋势线上限带宽下限带宽散点中位值趋势线职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度太和顾问以市场回归后数据，充分考虑乾元浩人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节薪酬管理体系人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职职位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库太和顾问顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层指导层审核层在薪酬管理手册中，太和顾问将设计建立修改薪酬管理系统的相关流程举例薪酬管理体系太和顾问将设计薪酬