累计装机万线,人人均服务用户数线管理幅度人结构比例人人人人人人人人人人人人人朴智管理顾问体系的建立是整个体系的基础朴智管理顾问整合的人力资源体系员工能力与岗位信息所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求人员招聘与配置培训与发展绩效管理薪酬管理领导力发展继任计划朴智管理顾问工作分析的目标将工作分析作为种工作手段，可以用其对职位的工作进行具体分析，进而用以设定岗位明确和优化职位职责确定岗位价值。•设定优化岗位数量•由上下级沟通共同撰写职位说明书，进步确定岗位权限和核心职责•通过职位评估工具对岗位的价值进行评估，进而作为薪酬体系建立的基础朴智管理顾问工作分析的目标建立目标导向的职位体系组织机构业务流程职位在组织体系中的位置•上下级关系•职位编制•职位在流程体系中的位置•工作使命与职责•内外部客户关系•工作产出与工作标准•工作分析的关键内容网络化的职位责任体系职位对任职人员的要求•知识技能•教育经验•朴智管理顾问制度。将非关键非核心的岗位如装机营业员后勤的人员线务原等操作岗位的人员采用外聘的方式，将大大缓解公司的正式人员编制压力。将地市分公司的二级生产单位如线路维护中心交换维护中心动力维护中当调整副职人员的设置，以人的管理幅度为参照。从员工构成来看，生产业务系统人员占绝对比例约，因此，员工人员规模控制的关键在于如何使用调整控制此类人员的数量针对公司发展需要，建立灵活的用工路在假定市场目标确定的情况下，人均服务用户数就成为决定员工数量规模的关键因素。这项指标的确定基于公司的竞争战略技术水平改进的力度及效果公司所面临的制约因素等。针对中层管理人员管理幅度过窄的情况，适作质量和效率的考核评价激励机制，是导致员工能动性不足的个重要原因职能业务管理部门副职设置过多是导致管理幅度过窄的因素之。朴智管理顾问人力资源需求规划实施策略思较大的重要原因之员工的国有身份特征使些管理人员的部门规模较大可能会出现攀比思想工作积极性努力程度不高危机感意识不强工作效率低下也是导致员工规模基数过大的个值得关注的因素缺乏针对工场营销人员比重较低。人力资源需求规划问题原因分析公司员工规模基数较大是导致人均服务用户数较低的主要原因之公司现有技术水平投入转换为输出的效率较低员工岗位胜任力不足低水平重复是导致员工基数理幅度仅为,地市分公司职能经理的管理幅度仅为，远低于较为合理的人的管理幅度范围人员结构有较大优化的空间，行政业务支持及生产人员比例过大，远高于标杆约水平，换言之，核心管理技术人才市求分析公司现阶段的人力资源需求规划问题表现在人均服务用户数线人远低于行业同类企业的水平河南网通线人河南电信线人省公司及地市分公司的职能业务经理管理幅度过窄省公司职能经理的管话装机累计装机装机发展规划年度收入发展规划年度公网市场发展规划单位万线单位亿元人民币资料来源朴智顾问访谈朴智管理顾问人力资源规划问题分析汇总之人员需为运作参数会存在定差异为使此模型更具备使用价值，至少应具有业务稳定发展的运营商年以上的数据，但目前国内尚不具备此条件。朴智管理顾问公司三年内市场发展规划宽带装机固其中表示总人数表示总线数说明据此表达式可以根据市场目标估算公司所需人员数量，作为决策参考回归系数以河南网通和河南电信年数据测算，但由于河南电信第年开展业务，其数据作,全国,河南,全国,河南,全国,铁通电信网通河南,全国,河南,全国,河南,全国,铁通电信网通朴智管理顾问同行业优秀企业调研结果比率分析模型人员测算回归表达式业优秀企业调研结果管理水平状况资料来源朴智顾问根据信产部及各公司网站公开资料进行整理测算年度河南铁通公司与行业竞争对手的比较分析单位万元人单位线人人均劳动生产率指标人均服务用户数指标河南指总监副总含级以上人员职能管理层包括部门正职及副职高层直接管理人员含地市分公司总经理。省公司高层省公司职能管理层地市公司高层地市公司职能管理层朴智管理顾问同行内部调研结果分析管理幅度状况资料来源朴智顾问根据访谈记录测算整理省公司及地市分公司管理人员管理幅度分析特别说明本管理幅度分析基于省公司及地市分公司的现状各级高层是通公网员工总计人，其中省公司人，地市分公司人。各类人员结构比例为资料来源铁通河南省公司统计结果说明直接增值人员间接增值人员直接增值人员间接增值人员朴智管理顾问劳动生产率万元人人均服务用户数线人说明人均服务用户数计算方式每部电话计算为线，每个宽带用户计算为线。朴智管理顾问内部调研结果分析人员构成状况河南铁通劳动生产率万元人人均服务用户数线人说明人均服务用户数计算方式每部电话计算为线，每个宽带用户计算为线。朴智管理顾问内部调研结果分析人员构成状况河南铁通公网员工总计人，其中省公司人，地市分公司人。各类人员结构比例为资料来源铁通河南省公司统计结果说明直接增值人员间接增值人员直接增值人员间接增值人员朴智管理顾问内部调研结果分析管理幅度状况资料来源朴智顾问根据访谈记录测算整理省公司及地市分公司管理人员管理幅度分析特别说明本管理幅度分析基于省公司及地市分公司的现状各级高层是指总监副总含级以上人员职能管理层包括部门正职及副职高层直接管理人员含地市分公司总经理。省公司高层省公司职能管理层地市公司高层地市公司职能管理层朴智管理顾问同行业优秀企业调研结果管理水平状况资料来源朴智顾问根据信产部及各公司网站公开资料进行整理测算年度河南铁通公司与行业竞争对手的比较分析单位万元人单位线人人均劳动生产率指标人均服务用户数指标河南,全国,河南,全国,河南,全国,铁通电信网通河南,全国,河南,全国,河南,全国,铁通电信网通朴智管理顾问同行业优秀企业调研结果比率分析模型人员测算回归表达式其中表示总人数表示总线数说明据此表达式可以根据市场目标估算公司所需人员数量，作为决策参考回归系数以河南网通和河南电信年数据测算，但由于河南电信第年开展业务，其数据作为运作参数会存在定差异为使此模型更具备使用价值，至少应具有业务稳定发展的运营商年以上的数据，但目前国内尚不具备此条件。朴智管理顾问公司三年内市场发展规划宽带装机固话装机累计装机装机发展规划年度收入发展规划年度公网市场发展规划单位万线单位亿元人民币资料来源朴智顾问访谈朴智管理顾问人力资源规划问题分析汇总之人员需求分析公司现阶段的人力资源需求规划问题表现在人均服务用户数线人远低于行业同类企业的水平河南网通线人河南电信线人省公司及地市分公司的职能业务经理管理幅度过窄省公司职能经理的管理幅度仅为,地市分公司职能经理的管理幅度仅为，远低于较为合理的人的管理幅度范围人员结构有较大优化的空间，行政业务支持及生产人员比例过大，远高于标杆约水平，换言之，核心管理技术人才市场营销人员比重较低。人力资源需求规划问题原因分析公司员工规模基数较大是导致人均服务用户数较低的主要原因之公司现有技术水平投入转换为输出的效率较低员工岗位胜任力不足低水平重复是导致员工基数较大的重要原因之员工的国有身份特征使些管理人员的部门规模较大可能会出现攀比思想工作积极性努力程度不高危机感意识不强工作效率低下也是导致员工规模基数过大的个值得关注的因素缺乏针对工作质量和效率的考核评价激励机制，是导致员工能动性不足的个重要原因职能业务管理部门副职设置过多是导致管理幅度过窄的因素之。朴智管理顾问人力资源需求规划实施策略思路在假定市场目标确定的情况下，人均服务用户数就成为决定员工数量规模的关键因素。这项指标的确定基于公司的竞争战略技术水平改进的力度及效果公司所面临的制约因素等。针对中层管理人员管理幅度过窄的情况，适当调整副职人员的设置，以人的管理幅度为参照。从员工构成来看，生产业务系统人员占绝对比例约，因此，员工人员规模控制的关键在于如何使用调整控制此类人员的数量针对公司发展需要，建立灵活的用工制度。将非关键非核心的岗位如装机营业员后勤的人员线务原等操作岗位的人员采用外聘的方式，将大大缓解公司的正式人员编制压力。将地市分公司的二级生产单位如线路维护中心交换维护中心动力维护中心传输维护中心互联网维护中心等组建业务支撑中心，并逐步走向运作，将其中的般员工亦逐步市场化。着眼于长远发展的角度，公司应积极改进技术水平如提高信息化水平优化业务流程，减少对人员数量的过度依赖，逐步有计划地实施资本对人力的替代，这也是降低人员规模的个有效的重要途径。比如营收系统计费系统大量的核算岗位等转变员工，特别是管理人员的旧有思想意识也是工作重点之。朴智管理顾问人力资源需求规划结果目标设定累计装机量项目因素标杆人均服务主线数管理幅度直接间接人员比例公司计划年内达到河南网通年水平三年内达到三年内达到万线线万线线万线线人特别说明上述设定目标为朴智公司假定，具体指标设定应进行战略分析后，由公司据战略目标进行最终设定。具有定竞争力逐步提高管理水平动态优化人员配置的目标设定朴智管理顾问人员资源需求规划结果人员数量预测公司年度人力资源需求总量规划编制程序制定战略发展目标制定年度市场目标制定年度人均服务用户数控制目标编制人员总量控制规划同时制定人员分流规划公司年度人力资源需求总量规划根据朴智假定测算年度累计装机万线,人市场目标指标编制直接间接管理累计分流回归人均服务用户数线管理幅度人结构比例人年度累计装机万线,人人均服务用户数线管理幅度人结构比例人年度累计装机万线,人人均服务用户数线管理幅度人结构比例人人人人人人人人人人人人人朴智管理顾问体系的建立是整个体系的基础朴智管理顾问整合的人力资源体系员工能力与岗位信息所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求人员招聘与配置培训与发展绩效管理薪酬管理领导力发展继任计划朴智管理顾问工作分析的目标将工作分析作为种工作手段，可以用其对职位的工作进行具体分析，进而用以设定岗位明确和优化职位职责确定岗位价值。•设定优化岗位数量•由上下级沟通共同撰写职位说明书，进步确定岗位权限和核心职责•通过职位评估工具对岗位的价值进行评估，进而作为薪酬体系建立的基础朴智管理顾问工作分析的目标建立目标导向的职位体系组织机构业务流程职位在组织体系中的位置•上下级关系•职位编制•职位在流程体系中的位置•工作使命与职责•内外部客户关系•工作产出与工作标准•工作分析的关键内容网络化的职位责任体系职位对任职人员的要求•知识技能•教育经验•朴智管理顾问职位评估因素表职位评估因素工作责任问题解决监督管理人际交往职位影响工作环境知识经验职位价值体系职位价值体系职位等级职位系列工作分析的目标建立公平的职位价值体系朴智管理顾问工作分析的目标我们需要继续改善形成逐步改善优化的机制，特别是对职责权限方面需要管理者和直接下属不断沟通并优化在未来能力模型建立后可以将职位所需要的能力模型写入职位说明书在公司进步规范化合理化管理者的管理权限后，可以从人事财务业务三个方面进步细化职位说明书过于精细化的岗位不利于公司培养全面能力