1、活动的具体载体，是对部门及个人职责行动的具体定义业务流场您认为铁通内那些职能没有很好发挥作用解决思路建议成立承担企业规划研究发展的部门部门注重发展系统的方法论和能力业务流程是组织设置的重要依据核心业务流程是企业价值创造链的核心体现。基于优化的战略决策提供有力的依据人力资源管理等职能部门在管理上只是事务性的执行，相应的方法和能力不足，缺乏从战略的高度认识人力资源管理等职能的能力，胜任决策参谋职能较为困难技术研发行政财务人力资源市织等级制的命令与控制导向的的组织以行动为驱动力的承诺与授权的组织绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径指引铁通发展的战略性职能缺失战略规划职能缺失，未能给公司领导层•驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源对公司个的调查“绩优公司”的绩效与授权关注绩效的自上而下驱动的组织。
2、织工作的重要性在提高发展的市场环境•战略改变的节奏日益加快•持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手•许多企业掌握了制订战略的能力•驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源对公司个的调查“绩优公司”的绩效与授权关注绩效的自上而下驱动的组织绩效驱动的授权的并自负其责的组织等级制的命令与控制导向的的组织以行动为驱动力的承诺与授权的组织绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径指引铁通发展的战略性职能缺失战略规划职能缺失，未能给公司领导层战略决策提供有力的依据人力资源管理等职能部门在管理上只是事务性的执行，相应的方法和能力不足，缺乏从战略的高度认识人力资源管理等职能的能力，胜任决策参谋职能较为困难技术研发行政财务人力资源市场您认为铁通内那些职能没有很好发挥作用解决思路建议成立承担企业规划研究。
3、，但相关部门却是事业部模式运做，造成组织功能与目标错位总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办事业部制运做模式的责权利与职能部门的责权利有很大差别，最主要的是作为事业部能否对利润真正承担起责任事业部同其他职能部门的资源共享和协调配合存在问题部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办传统人事管理，在人力资源规划培训等方面职能缺失或没有完全发挥部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展传统财务核算管理，在投资财务分析等方面职能缺失或没有完全发挥总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办部门职能的缺失和不能完全发挥限制。
4、多，管理跨度窄，专业化分过细部分权责难以到位业务流程没有成为组织设置的重要依据•“在设置组织机构的时候，我们不太有明确的流程概念，可能会考虑到怎么运行更顺的问题”•“我们在新设部门的时候，看到职责以后还不知道怎么定位，要怎么做”•“什么是核心业务流程，不知道，我们没有从这个方面分析过问题”•“我们的很多工作都没有成文的流程，大家习惯就这么干了，有时候根据人的不同，流程还不样呢”•“有的部门设置，使得我们开展工作特别不顺手，又多了很多环节，可能能起到定监控作用，但是也不能完全承担这方面的责任”资料来源于访谈记录工作效率高有的人员表示认同非常同意同意般不同意非常不同意以产品为导向的企业以产品为导向专注于生产，计划占主体，没有建立真正的营销组织衡量成功的标准关注财务状况专注于会计职能，财务管理的职能远远没有发挥市场管理职能没有市场管理部门。
5、合理设计，分步调整。责权利相统。组织调整与人力资源配备相协调。组织设计与信息系统建设结合。控制系统与生产流程外部环境预算管理薪酬系统规章制度统计报告部门产出生产过程任务活动资源投入公司的战略目标铁通河南组织现状与主要问题缺谈记录工作效率高有的人员表示认同非常同意同意般不同意非常不同意以产品为导向的企业以产品为导向专注于生产，计划占主体，没有建立真正的营销组织衡量成功的标准关注财务状况专注于会计程，大家习惯就这么干了，有时候根据人的不同，流程还不样呢”•“有的部门设置，使得我们开展工作特别不顺手，又多了很多环节，可能能起到定监控作用，但是也不能完全承担这方面的责任”资料来源于访会考虑到怎么运行更顺的问题”•“我们在新设部门的时候，看到职责以后还不知道怎么定位，要怎么做”•“什么是核心业务流程，不知道，我们没有从这个方面分析过问。
6、展的部门部门注重发展系统的方法论和能力业务流程是组织设置的重要依据核心业务流程是企业价值创造链的核心体现。基于优化的业务流程建构的组织架构有助于这些流程在组织结构上的顺利执行。企业的有效经营取决于经营流程支持和有效的管理。管理及经营流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职责行动的具体定义业务流程是将企业内各部门职能及个人联系在起协调工作的纽带流程是企业联结市场客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石业务流程的重要性原因分析在跨系统跨部门的业务流程方面更显不足。对于低层次操作性任务有比较明确的业务流程，但是缺乏从整体角度系统地分析和研究企业的核心业务和增值流程，没有建立相应的流程管理机制部分关键性的业务和工作没有建立相适应的业务流程，或是已有的流程中没有界定相应的控制点，导致管理工作无从下手。导致问题管理层级过。
7、效驱动的授权的并自负其责的组计与战略的关系成功的战略高效的组织有效的营运关键影响因素组织工作的重要性在提高发展的市场环境•战略改变的节奏日益加快•持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手•许多企业掌握了制订战略的能力去业绩内部环境机会威胁不确定性资源可获得性外部环境战略管理决定使命，官方目标选择经营目标竞争性战略有效性结果资源效率目标达到利益相关者组织设计•结构形式•信息技术和控制系统•组织文化•组织间关系组织设题汇总营销管理生产管理下属企业管理三类问题比较突出管理环节方面组织层面问题•管理手段缺乏科学的方法论•受到政策方面的制约组织机构的设置未能完全服从于企业战略总裁高层管理团队优点缺点特色能力领导方式过式向内容转变，由虚到实，实现真正的“落地”。对环境反应敏锐有凝聚力有强烈的认同感学习成长宽容真诚财政保守关注更新精神转变观。
8、念机制保障议题项目进程及时间战略篇企业文化篇管理机制篇问般员工，从精神到物质，从表面到内容实现转变。在实操中，我们要将文化和战略人力资源相结合，从战略的高度上把握文化的方向和实行的路径，从人力资源的角度上对文化的激励和约束机制进行落实，那企业文化才能从形程，员工对企业的认同直接关系到企业的生存问题，因为企业文化的最终载体是人，人如果从主观意识上不接受，那文化就永远只能停留在虚的层面上。建立种企业文化的运行机制，这种机制可以将文化从高层管理者到般程，员工对企业的认同直接关系到企业的生存问题，因为企业文化的最终载体是人，人如果从主观意识上不接受，那文化就永远只能停留在虚的层面上。建立种企业文化的运行机制，这种机制可以将文化从高层管理者到般员工，从精神到物质，从表面到内容实现转变。在实操中，我们要将文化和战略人力资源相结合，从战略。
9、合计划管理等功能缺失或没有完全发挥总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展些职能部门的主要精力花在日常事务性工作上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办组织机构存在问题根本原因在于各部门之间的协调沟通未形成种良性的改善机制各部门职能职责不清晰或难以执行工作流程不顺畅工作责任不清楚考核方法不科学考核结果很少反馈薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不明确未对组织机构的现状做出系统评估，并采取措施不能做到吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才流程考核激励管理改进职责解决思路战略统率组织的原则。集中控制，分权管理。。
10、题”•“我们的很多工作都没有成文的流没有界定相应的控制点，导致管理工作无从下手。导致问题管理层级过多，管理跨度窄，专业化分过细部分权责难以到位业务流程没有成为组织设置的重要依据•“在设置组织机构的时候，我们不太有明确的流程概念，可能对于低层次操作性任务有比较明确的业务流程，但是缺乏从整体角度系统地分析和研究企业的核心业务和增值流程，没有建立相应的流程管理机制部分关键性的业务和工作没有建立相适应的业务流程，或是已有的流程中程是将企业内各部门职能及个人联系在起协调工作的纽带流程是企业联结市场客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石业务流程的重要性原因分析在跨系统跨部门的业务流程方面更显不足。业务流程建构的组织架构有助于这些流程在组织结构上的顺利执行。企业的有效经营取决于经营流程支持和有效的管理。管理及经营流程是企业管理活动及经营。
11、，意味着没有市场战略以市场为导向的企业以市场为导向企业结构比较灵活，对市场需求反应更快衡量成功的标准关注客户的满意度企业根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑企业的财务状况完善的市场部职能企业意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,些企业开始建立全功能的市场部门成功的企业更加关注客户的满文化营销管理生产管理下属企业管理决策增值链主增值链支持增值链目前组织结构不能适应组织职能要求年度规划建设目标由技术计划部来确定，无专门的综合计划部门各部门的工作计划性不强，缺乏统的协调和平衡，增多了部门间的冲突计划与预测导向不完善决策权力分散化授权管理不明确自适应不强组织合力的导向缺失综合实力降低管理职责不清晰不灵活，不能快速反映缺失统领例技术计划部和市场部对市场的认知有很大差异，做市场指标和做投资指标的部门没有统。目前组织结构为典型职能制。
12、的高度上把握文化的方向和实行的路径，从人力资源的角度上对文化的激励和约束机制进行落实，那企业文化才能从形式向内容转变，由虚到实，实现真正的“落地”。对环境反应敏锐有凝聚力有强烈的认同感学习成长宽容真诚财政保守关注更新精神转变观念机制保障议题项目进程及时间战略篇企业文化篇管理机制篇问题汇总营销管理生产管理下属企业管理三类问题比较突出管理环节方面组织层面问题•管理手段缺乏科学的方法论•受到政策方面的制约组织机构的设置未能完全服从于企业战略总裁高层管理团队优点缺点特色能力领导方式过去业绩内部环境机会威胁不确定性资源可获得性外部环境战略管理决定使命，官方目标选择经营目标竞争性战略有效性结果资源效率目标达到利益相关者组织设计•结构形式•信息技术和控制系统•组织文化•组织间关系组织设计与战略的关系成功的战略高效的组织有效的营运关键影响因素组。
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