工具的过程，也是对团队成员以严密的逻辑推理方式进行说服的过程。

第三在实现约束管理与六西格玛管理的融合过程中，要从战略的层面高度认识企业的约束因素。

既然约束总是存在于任何系统中，任何企业发展的不同阶段，都会遇到不同的瓶颈。

因此要求企业制定阶段期初的发展战略时，就要定的远见，主动去识别出哪些因素将可能成为影响未来企业发展的约束因素，并在初期的战略规划中就对那些影响企业发展的约束因素做出必要的战略部署，如尽量将企业的瓶颈定位在个阻碍企业发展最少的环节上，或企业有能力控制或将计划建设控制能力的环节上，或造成企业发展损失最少的环节上，而其他的可能成为企业发展的约束因素尽量通过必要的初期投资或技术专利的获得加以回避，同时也可利用不对称竞争理论对约束因素加以利用，营造出些约束因素对自己是可以有效控制而对其他竞争对手是难以逾越的障碍的有利环境，并且在此基础上制定出相应的企业运作策略，以让系统目录第章概述第节选题背景第二节研究目的和意义第三节研究的基本方法第二章相关理论综述第节约束管理的内涵核心流程与管理原则第二节六西格玛管理理论的内涵核心流程与及其特征第三节相关理论，目录第章概述第节选题背景第二节研究目的和意义第三节研究的基本方法第二章相关理论综述第节约束管理的内涵核心流程与管理原则第二节六西格玛管理理论的内涵核心流程与及其特征第三节相关理论的国内外研究及应用状况综述第三章约束管理与管理的融合第节约束管理与管理的融合模型第二节约束管理与管理融合的特点第三节实现约束管理与管理融合的条件第四章公司约束管理与管理融合应用研究第节公司的概况第二节市场约束的快速改善第三节实施六西格玛管理改善物理性约束第四节拓展瓶颈工序产能第五节协同非约束资源第六节提升瓶颈工序产能与质量第七节核心能力的提升与突破第八节防止团队的系统性惰性第五章效果与启示参考文献攻读学位期间公开发表的论文约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例第章概述第章概述第节选题背景随着经济全球化的进程不断加快，国际贸易与投资壁垒的逐步消除，中国特色的社会主义市场经济以其无比的优越性也逐渐地融入到这经济全球化的进程之中通过年的改革开放与国家的跨越式发展战略，借助大量涌入的国外资本和技术，我国跃成为令世界瞩目的制造大国，制造业总量已位居世界前列。

在取得这巨大经济成就过程中，还处于发展中的中国制造业无论是在数量上还是资本和技术的积累上都得到了前所未有的发展。

据国家统计局年季度公布的数据显示年我国中小制造企业已经达到万户的总量，已成为社会经济生活中最重要的主体。

中小制造企业在全国企业总数的占比超过，创造的占全国的，上缴税收约为国家税收总额的，并且提供了以上的城镇就业岗位。

中小制造企业已是市场经济最活跃的群体，是技术创新的生力军。

然而，从年下半年开始，受国际金融危机冲击，我国些中小制造企业的生产经营相继出现了困难。

据相关报道，珠三角地区的鞋类企业已经有三分之倒闭，温州等地的打火机企业也有余家处于危机边缘。

在曾经工厂林立的温州苏杭等地，许多工厂不得不因资金短缺而关停。

急剧的环境变化，让中国企业特别是成长型的中小制造企业真切地感受到了生存危机，路在何方的焦灼写在苦苦思索的中小制造企业主脸上。

残酷的现实已经表明，金融危机加速了对中小制造企业的优胜劣汰。

中小制造企业要生存发展，其唯出路就恰如当前我国中央政府的快速捕捉，从而进步加速的产品技术创新方面，也还是处于摸索与实践阶段另外，在对改善团队自身的组织和制度建设，以及项目在获得成功或失败后对团队成员的正向激励方面，由于它牵涉到企业的文化人力资源的考核和奖励制度企业对营运管理绩效考核指标体系，以及组织结构设计等等人力资源管理的相关专业的庞大的知识体系，论文也没有深入地展第五章效果与启示约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例开同时，该融合管理模式对企业的社会与环境的责任和企业的社会利益相关者满意度方面，也没有进行展开分析。

但显然这在应用约束管理与六西格玛管理的融合管理的过程中是不可回避的，否则，容易造成急功近利，乃至破坏环境和损害社会利益的管理，在应用融合管理模式的过程中必须充分加以考虑。

综上所述，实现约束管理与六西格玛管理的融合管理，可以帮助中小企业形成套不断进行自我诊断自我完善与促进创新的动态管理系统，实现管理创新与技术创新，达到持续改进和优化企业流程，不断提高企业的竞争力和盈利能力，最终实现企业的持续发展和永续发展的长远目标。

公司对融合管理模式的成功实践过程和所取得的成果也进步证明了该融合管理的有效性和实用性，对中国的中小企业的发展也有着很好的借鉴作用。

以下为对公司成功实践融合管理模式的几点启示，为中国的中小企业在实施约束管理与六西格玛管理的融合有所借鉴第任何管理创新与变革，企业管理层领导的支持与亲自实践是成功的关键公司为了实现管理绩效的持续改善，由总经理亲自领导，各个部门经理亲自参加方案的计划与实施，保证了企业管理创新与变革任务的执行力与持续性，形成了持续改进的氛围和良性循环的企业文化。

实践表明，在企业的管理系统中，基本上的约束都来源于与企业的文化与方针政策制度及组织习惯性相关的方针约束。

要在企业内部推行约束管理与六西格玛管理的融合，首先企业管理层要达成共识，要打破已适应的以往的系统惰性，要求身体例行，充分学习和实践融合管理模式的内容与知识，为全体员工树立榜样。

建设起新的积极的企业文化，逐步要让融合管理的理念融入企业的。

第二融合管理模式的实施过程，需要企业全员参与，着重于团队跨职能小组的合作，要求企业实现组织结构扁平化，形成学习型组织，注重团队成员的培训。

通过运用全员参与冲突管理授权与团队合作等方式来激发员工的潜能，使管理效率更具弹性与效率。

以改善目标为导向，沿着融合管理模式的步骤，重视计划改善方案的真正落实，始终以团队来推动流程及生产力的改进。

形成必要的团队绩效管理机制，避免产生系统性惰性，使企业的管理改善能持续不断的进行下去。

在团队的集体研讨中，充分应用约束理论的思维流程工具，消除部门之间的壁垒与矛盾，使团队成员之间形成共识，实现双赢。

花费了巨大人力物力时间研究分析得来的改善建议约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例第五章效果与启示解决方案，若得不到组织团队的共识与接受，在实施应用上打了折扣，可能完全否定了最佳解决方案的效果。

当员工对改善方案与他们的关联影响不了解不认识不接受时，会抗拒去实施这个方案。

因此实施约束理论的思维流程工具的过程，也是对团队成员以严密的逻辑推理方式进行说服的过程。

第三在实现约束管理与六西格玛管理的融合过程中，要从战略的层面高度认识企业的约束因素。

既然约束总是存在于任何系统中，任何企业发展的不同阶段，都会遇到不同的瓶颈。

因此要求企业制定阶段期初的发展战略时，就要定的远见，主动去识别出哪些因素将可能成为影响未来企业发展的约束因素，并在初期的战略规划中就对那些影响企业发展的约束因素做出必要的战略部署，如尽量将企业的瓶颈定位在个阻碍企业发展最少的环节上，或企业有能力控制或将计划建设控制能力的环节上，或造成企业发展损失最少的环节上，而其他的可能成为企业发展的约束因素尽量通过必要的初期投资或技术专利的获得加以回避，同时也可利用不对称竞争理论对约束因素加以利用，营造出些约束因素对自己是可以有效控制而对其他竞争对手是难以逾越的障碍的有利环境，并且在此基础上制定出相应的企业运作策略，以让系统中的必然的约束因素得到有效的控制。

从而通过后续的约束管理与六西格玛的管理融合使企业得到快速的发展壮大。

因此，个伟大的企业成之处在于，在瓶颈还没到来时，能及早预测瓶颈，发现瓶颈，跨过道道坎，从个胜利走向另个胜利。

而不是非要等到企业病入膏肓或是遭遇发展瓶颈时，才去寻医问药。

第四在实施约束管理与六西格玛管理的融合过程中，企业的经营绩效评估要建立在以为核心参照系统之上，持续改善与创新，抛弃传统方法评价失真的情形，实时地监控每项改善活动对经营绩效的影响，达到保持有效产出增长，存货较小和营运费用不变或降低的目标，才能保证企业实现约束管理与六西格玛管理的融合。

第五在实施约束管理与六西格玛管理的融合过程中，般每个改善活动中都以约束管理是过程主线，但实现六西格玛的产品与服务可以说始终是每个企业的长远战略目标。

因此，要求在实施管理融合的改善实践活动中，充分培养企业的骨干与精英，实现企业在些关键产品技术与六西格玛技术上的积累，在企业的每个改善活动中，要充分发挥六西格玛的管理优势，利用结合了的面向六西格玛设计方法，实现不断提升产品与服务的客户价值，推出新的技术产品与服务，不断满足市场对产品和第五章效果与启示约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例服务的需求，并帮助企业逐步实现了不对称创新，逐步形成企业核心竞争优势，使企业管理逐步走向卓越。

如公司在改善的过程中，实施为终端客户提供小时服务的改善活动，最终发展成为公司的项新业务，为公司培养了新的经济增长点，实现了企业的产品与服务不对称创新，同时增强了公司产品的竞争优势，形成了独特的竞争优势。

第六任何管理模式都有其先进性和不足，同时也有对企业环境的适应性，以此中小企业在选择约束管理与六西格玛管理的融合时，也不必千篇律，也可以进行进步的融合和创新各类其他各种先进理念与技术，如仿真与模拟和并行工程等，就像约束管理提出的避免产生系统惰性样，要求企业应因地制宜，找到真正适合于自身发展的先进的管理模式，其宗旨就是实现了企业的管理创新与技术创新，获得了企业发展的独特竞争优势，保持了企业营运绩效的持续改善，达到改进和优化企业流程和不断提高企业的竞争力和盈利能力的目的从而进步保证企业在这种充满不确