1、“利润最大化”的投资约束体电站，只把能盈利的第三级卧龙台电站单独拿出来成立的水电发电公司。•子公司，产品经营型•扭曲秦华与秦岭电厂是套管理班子，两个公司的现状•子公司，资本参与型•委托经营•扭曲略阳电厂是个工厂，两龙在结果上形成了扭曲的混合型经营类型二郎坝水电秦华火电渭河火电略阳火电租赁秦华房地产•分公司，产品经营型•扭曲二郎坝并不是个完整的水电公司，它是剥离了资产占有量大的水库效益差的上两级强，更少有承担责任的勇气和魄力导读公司组织之母子公司治理结构母子公司组织结构战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议以上市为目的组建的秦称•收入和责任包括失误没有必然的联系•相对较低的收入使国企中经营者为自己谋利益在社会上被“理解”•这使得在国企中，经营者工作努力程度不高•可能为了个人的些利益，牺牲企业的巨额资产和利润•责任心不秦龙和其控股公。
2、经理管理不规范秦龙目前对子公司采取混合管理模式，但由于秦龙对生产经营过程的信息不对称，造成计划管理与过程控制不相协调系统管理经营管理原则收入线支出线秦龙公司子公司秦龙通过与电网进行营销公关获得发电量电价指标，把这指标下达给子公司以获得稳定收入秦龙通过对子公司的经营费用例外费用大检修和技术改造费用进行控制，以达到对费用总额的控制费用管理计划操作性不强，同时过程监控力度不够控制体系总部根据实际情况，下达操作性比较强的考核指标，作为下属单位的奋斗目标和考核标准建立信息反馈系统，保证信息交流的及时准确全面控制体系人员控制权限控制信息控制业绩控制直接或间接监管财务审计等人员秦龙对子公司的管理中心在于收入和支出。而实际上，计划不到位监控不力在计划范围内，下属单位具有经营自主权，否则上报总部批准总之，秦龙公司目前在管理方面存在对子公司与分公司管。
3、展公司组织职能管理企业文化主要建议为适应未来战略发展要求，秦龙公司必须对未来人力资源进行全面规划，改变现有人力资源结构中的不合理现象秦龙公司发展战略秦龙公司人力资源规划秦龙人力资源规划方法秦龙人力资源规划内容•晋升规划•补充规划•培训开发规划•调整规划•工资规划•收集分析有关信息资料•预测人力资源需求•确定人员净需求•确定人力资源规划目标•制定人力资源方案•审核和评估人力资源计划现有人才结构的不合理设置人力资源部，配备专职人员，同时建立健全人力资源管理的管理制度体系人力资源管理的组织保障人力资源管理的制度保障•秦龙电力股份有限公司人力资源规划管理办法•秦龙电力股份有限公司招聘管理办法•秦龙电力股份有限公司岗位说明书•秦龙电力股份有限公司员工薪酬管理办法•秦龙电力股份有限公司员工考核管理办法•秦龙电力股份有限公司经理人激励考核办法•。
4、升和员工的贡献没能有效地挂钩现有人力资源工作滞后人员人岗位设置办公室副主任部门设置和办公室在起，属于办公室的部分现有人力资源人员岗位配置建议单设人力资源部，并增加人员配置由于战略缺失和业务发展方向不明确，投资和资产管理的部门职能划分不清，需要整合以满足未来发展要求•证券部的部门职能和定位不够明确证券部作为公司上市任务的承担部门，目前还在进行上市的辅导验收工作证券部作为公司的资金管理运作中心管理公司的资金，对外有定的证券投资上市和投资两项职能同时兼备•科技发展部成立时间短，业务开展有定难度主要任务是选择非电力行业的投资项目和公司的战略规划项目由于预算管理的重要地位，我们将在下面专题论述预算管理在秦龙如何建立和实施秦龙子公司预算管理秦龙分公司预算管理秦龙本部预算管理秦龙公司需要建立对本部下属子公司和分公司的全面预算管理体制成本的可控性。
5、力度不够控制体系总部根据实际情况，下达操作性比较强的考核指标，作为下属单，但由于秦龙对生产经营过程的信息不对称，造成计划管理与过程控制不相协调系统管理经营管理原则收入线支出线秦龙公司子公司秦龙通过与电网进行营销公关获得发电量电价指标，把这指标下达给子公司以获得稳定收入经理没有定期向秦龙进行过述职汇报•秦龙对分公司考核指标不合理，监管过程不规范，方面对分公司过于随意管理，另方面对分公司总经理管理不规范秦龙目前对子公司采取混合管理模式理•半年年度考核相结合方式•财务部经营部负责日常管理。二郎坝总经理每半年向秦龙总经理进行述职汇报次•总经理•只进行年度考核，而且考核与激励不兑现•财务部经营部进行“管卡压”式管理，二郎坝总理层的积极性和创造性•年售电量•年售收入•利润•单位售电成本•自用电率•平均电价•安全运行秦龙实际考核指标关键考核指标。
6、方式不适应的问题管理问题管理的重点放在些管不好，也管不了的事情上具体管理费用的审批制，导致下属公司变着法儿向上要钱而由于信息不对称，审批制成了追认制只能听下属公司的责任上交下属公司的责任和费用密切相关，不给费用就等于责任由母公司承担。对下属子公司不是实行目标管理过程控制，而是参与管理和具体经营层责任难以分清对下属子公司管理不是按照规范的“经营管理”进行，而是陷于生产管理的事务中受体制的影响，对部分子公司目前无法实现管理和控制导读公司组织之组织结构治理结构母子公司组织结构战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议秦龙发展到现阶段，现有的些部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱现秦龙公司员工已经达到多人现有员工的考核组织工作缺失现有的招聘工作不能适应公司的发展现有的员工职业生涯发展工作缺失现有的员工的薪酬和。
7、司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病收入模式弊病•收入水平较低和社会各种所有制企业经营者比较•收入和贡献没有必然的联系•收入和风险没有对称秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病收入模式弊病•收入水平较低和社会各种所有制企业经营者比较•收入和贡献没有必然的联系•收入和风险没有对称•收入和责任包括失误没有必然的联系•相对较低的收入使国企中经营者为自己谋利益在社会上被“理解”•这使得在国企中，经营者工作努力程度不高•可能为了个人的些利益，牺牲企业的巨额资产和利润•责任心不强，更少有承担责任的勇气和魄力导读公司组织之母子公司治理结构母子公司组织结构战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议以上市为目的组建的秦龙在结果上形成了扭曲的混合型经营类型二郎坝水电秦华火电渭河火电略阳火电租赁秦华房地。
8、•分公司，产品经营型•扭曲二郎坝并不是个完整的水电公司，它是剥离了资产占有量大的水库效益差的上两级电站，只把能盈利的第三级卧龙台电站单独拿出来成立的水电发电公司。•子公司，产品经营型•扭曲秦华与秦岭电厂是套管理班子，两个公司的现状•子公司，资本参与型•委托经营•扭曲略阳电厂是个工厂，两家各拥有不同机组所有权的企业，套经营班子两个婆婆。•子公司，产品经营型秦龙电力股份电力经营现行的以成本费用控制为中心的子公司管理模式，无法形成“利润最大化”的投资约束体制和有效的经营者激励机制秦龙控股和参股的各子公司各自为政，无法产生整合效益无法产生协同效应秦龙难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制对子公司投资财务经营结果缺乏控制制度缺乏有效的激励奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确秦龙对二郎坝分公司。
9、理人力资源企业文化战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议为适应未来战，也管不了的事情上具体管理费用的审批制，导致下属公司变着法儿向上要钱而由于信息不对称，审批制成了追认制只能听下属公司的责任上交下属公司的责任和费用密切相关，不给费用就等于责任由母公司承担。监控不力在计划范围内，下属单位具有经营自主权，否则上报总部批准总之，秦龙公司目前在管理方面存在对子公司与分公司管理方式不适应的问题管理问题管理的重点放在些管不好位的奋斗目标和考核标准建立信息反馈系统，保证信息交流的及时准确全面控制体系人员控制权限控制信息控制业绩控制直接或间接监管财务审计等人员秦龙对子公司的管理中心在于收入和支出。而实际上，计划不到位秦龙通过对子公司的经营费用例外费用大检修和技术改造费用进行控制，以达到对费用总额的控制费用管理计划操作性不强，同时过程监控。
10、年发电量•年上网发电量•费用总额•安全运行考核主体考核指标考核方式监管过程•总经安全考核经营过程监管二郎坝总经理办公室计财部人事部生技部电站总经理董事会办公室证券部经营部财务部科技发展部秦龙公司委托日常管理秦龙对分公司考核管理过于微观，制约了二郎坝经务经营结果缺乏控制制度缺乏有效的激励奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确秦龙对二郎坝分公司采取相对集权式管理是对的，但在管理方式上不太规范年度收入费用生产制和有效的经营者激励机制秦龙控股和参股的各子公司各自为政，无法产生整合效益无法产生协同效应秦龙难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制对子公司投资财家各拥有不同机组所有权的企业，套经营班子两个婆婆。•子公司，产品经营型秦龙电力股份电力经营现行的以成本费用控制为中心的子公司管理模式，无法形。
11、参与式预算法秦龙公司全面预算管理货币性与非货币性奖励对业绩的频繁反馈重点是费用管理核心在于生产成本管理主要内容是经营预算秦龙公司未来的监督核查体系应该是以完善内部审计体系为主，以保障公司稳健经营，持续发展数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况资产与权益的安全保障规章制度的完善审计范围•评估公司规章制度的完善状况•检查公司政策计划程序法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为•核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集分类汇报所采用的方法进行检查•检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性内容内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系财务审计财务报表真实性商务审计内部合规性法律审核外部合规性导读主要建议之人力资源战略发展治理结构母子公司组织结构财务管理人力资源企业文化战略。
12、取相对集权式管理是对的，但在管理方式上不太规范年度收入费用生产安全考核经营过程监管二郎坝总经理办公室计财部人事部生技部电站总经理董事会办公室证券部经营部财务部科技发展部秦龙公司委托日常管理秦龙对分公司考核管理过于微观，制约了二郎坝经理层的积极性和创造性•年售电量•年售收入•利润•单位售电成本•自用电率•平均电价•安全运行秦龙实际考核指标关键考核指标•年发电量•年上网发电量•费用总额•安全运行考核主体考核指标考核方式监管过程•总经理•半年年度考核相结合方式•财务部经营部负责日常管理。二郎坝总经理每半年向秦龙总经理进行述职汇报次•总经理•只进行年度考核，而且考核与激励不兑现•财务部经营部进行“管卡压”式管理，二郎坝总经理没有定期向秦龙进行过述职汇报•秦龙对分公司考核指标不合理，监管过程不规范，方面对分公司过于随意管理，另方面对分公司总。
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