织需求的能力•建立完善的绩效管理体系,提升个人绩效以实现组织的整体绩效•能根据新的需求而发展灵活地调整能力要求•对于能力管理难以评估•能力管理是个长期的过程,而且其效果可能在短时间内难以显示程查询内部信息库后备人才面试测试和筛选确定任职人员和薪酬标准注释改进要点流程输入根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。根据每个所需岗位的工作说明书年度招聘计划与岗位分内容较宽泛，需要更细层面的子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近步的处理。集团五年人力资源规划员工绩效考核流程各关键岗位的业绩合同流程信息技术组织结构人员文化主要流程分析员工招聘流，和所需涉及的数据要求。本步骤没有注明具体的执行人负责人。整体流程的关注点原本的步骤“与各业务群业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈”暂时删除，将来在流程重组中会做近步处理。整个流程的行相关内容的指标分解形成各年度对总部各业务群及业务单元的指标，按规定途径下去。关注点如何对相关指标分解需要更加详细的操作流程和步骤人力资源实施计划预算流程需要注明与绩效考核流程的连接口流程的连接点，和所需涉及的数据要求。这个步骤应该分解成几个子步骤参与总部预算计划，总经理修订草案。步骤之后的成果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另个步骤。批准后，按要求进要求节点与总体规划的第年要求相致。参与总部的预算流程，完善并确保计划预算资金的落实。人力资源总经理招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议，总经理再次修订规划草案。关注点需要注明参与的支持关注点需求规划的格式和内容是什么涉及到什么范围需要什么样支持尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容格式和来源。总体人力资源规划第年实施计划确定第年详细的计划内容与实施成本预算,确定方案,形成集团总体规划及第年实施计划或每年滚动修正剩余年数的规划内容由集团部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案,落实细节部其他成员和各业务群提供必须规划及人力成本预算草案,供决策层,相关职能部门和各业务群总经理讨论,修订,报总裁预批关注点培训的预算计划草案要到每年月才能确认，如何在月制定人力成本预算草案见员工培训流图进行需求规划及门总经理集团部门总经理部门进行内容的指标分解，制定业绩合同注释改进要点流程输入由集团总经理负责该规划总体策划,召集部和相关部门负责人参加,由部总经理在月底制定出术组织结构人员文化主要流程分析人力资源总体规划流程集团五年战略规划人才储备的总体需求计划进行需求规划及成本预算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金的落实总经理,招聘及新酬分经理集团部流程图应该是完全致的。我们项目所涉及到的关键流程是人力资源规划员工招聘员工考核高级职位遣任员工培训以及员工职业发展主要流程分析说明步骤内容谓语宾语步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技“为开头注明于每页的下端。另外对于每步骤的关注点则以“”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见所有显示的流程图仅仅是对上集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原找出了每个步骤的输入输出和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式基于以上流程分析方式的运用，我们现将上集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步骤的表达，而将具体内容以“础上，由上集团人力资源部所重新设计的主要流程图，我们已经进行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上现有的流程图，我们整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术组织结构人员文化上海集团主要人力资源流程诊断说明对于在麦肯锡咨询结论基团内部的部分运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底集团人力资源管理目前关键管理流程目前人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整团内部的部分运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底集团人力资源管理目前关键管理流程目前人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术组织结构人员文化上海集团主要人力资源流程诊断说明对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上集团人力资源部所重新设计的主要流程图，我们已经进行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上现有的流程图，我们找出了每个步骤的输入输出和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式基于以上流程分析方式的运用，我们现将上集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步骤的表达，而将具体内容以““为开头注明于每页的下端。另外对于每步骤的关注点则以“”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见所有显示的流程图仅仅是对上集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全致的。我们项目所涉及到的关键流程是人力资源规划员工招聘员工考核高级职位遣任员工培训以及员工职业发展主要流程分析说明步骤内容谓语宾语步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术组织结构人员文化主要流程分析人力资源总体规划流程集团五年战略规划人才储备的总体需求计划进行需求规划及成本预算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金的落实总经理,招聘及新酬分经理集团部门总经理集团部门总经理部门进行内容的指标分解，制定业绩合同注释改进要点流程输入由集团总经理负责该规划总体策划,召集部和相关部门负责人参加,由部总经理在月底制定出规划及人力成本预算草案,供决策层,相关职能部门和各业务群总经理讨论,修订,报总裁预批关注点培训的预算计划草案要到每年月才能确认，如何在月制定人力成本预算草案见员工培训流图进行需求规划及成本预算,确定方案,形成集团总体规划及第年实施计划或每年滚动修正剩余年数的规划内容由集团部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案,落实细节部其他成员和各业务群提供必须的支持关注点需求规划的格式和内容是什么涉及到什么范围需要什么样支持尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容格式和来源。总体人力资源规划第年实施计划确定第年详细的计划内容与实施要求节点与总体规划的第年要求相致。参与总部的预算流程，完善并确保计划预算资金的落实。人力资源总经理招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议，总经理再次修订规划草案。关注点需要注明参与流程的连接点，和所需涉及的数据要求。这个步骤应该分解成几个子步骤参与总部预算计划，总经理修订草案。步骤之后的成果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另个步骤。批准后，按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部各业务群及业务单元的指标，按规定途径下去。关注点如何对相关指标分解需要更加详细的操作流程和步骤人力资源实施计划预算流程需要注明与绩效考核流程的连接口，和所需涉及的数据要求。本步骤没有注明具体的执行人负责人。整体流程的关注点原本的步骤“与各业务群业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈”暂时删除，将来在流程重组中会做近步处理。整个流程的内容较宽泛，需要更细层面的子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近步的处理。集团五年人力资源规划员工绩效考核流程各关键岗位的业绩合同流程信息技术组织结构人员文化主要流程分析员工招聘流程查询内部信息库后备人才面试测试和筛选确定任职人员和薪酬标准注释改进要点流程输入根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。根据每个所需岗位的工作说明书年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定，经人力资源部总经理批准后执行，应在年度规划下达后个工作日完成。整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责。确定年度招聘计划，分析目标岗位可能的人员来源。查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才。关注点需要注明此步骤的数据输入输出的要求。关注点对内部的人才也应该有个面试和淘汰的过程，这个步骤应该增加到内部招聘的流程中。在无需特殊情况下，整个内部招聘工作应在至个工作日内完成。关注点这个步骤对内部和外部招聘都是相同的，所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤。这个步骤包括多个子步骤，需要下个层面的子流程进步阐明。关注点面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好，否则会影响到招聘周期的长短，不必要地增加了招聘成本。这个步骤更应该为选择面试方式。关注点需要对专家组的组成做进步的解释。如何成立专家组由谁参加如何协调确定最后人选，协商工作聘用协议。关注点岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨。这部分会在流程重组中做进步的完善。确定年度招聘计划总经理和招聘经理年度人力资源规划岗位工作说明书年度招聘计划设定外界招聘方式设计面试方式和内容面试测试和筛选协商工作聘用协议岗前培训员工培训流程员工绩效考核流程招聘经理专家面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理整体流程的关注点内部招聘和外部招聘的步骤需要用下层面子流程来支持。而且要注意这两个子流程的连接点，因为它们唯的不同在于人员的来源，但是面试和任用的过程应该是致的。流程信息技术组织结构人员文化主要流程分析员工绩效考核流程签定业绩合同自我评估他人评估汇总报告产生培训需求警告直接上级员工考核人与其直接上级,人力资源专员薪酬考评委员会总部部门建立业绩档案注释改进要点建立员工业绩档案，归档。关注点需要注明此步骤的执行人负责人。整体流程的关注点考核流程应该和员工培训流程继任规划流程和职业发展流程接规。具体的流程衔接会在流程重组中做进步的分析。考核流程的范围较广，需要付出巨大的努力•工作量增大，要求提高，人力资源战略分析质量有待保证•在推广人力资源最佳实践时会有来自下属公司的阻力人力资源管理角色的转变潜在的变革与相应的风险根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程对些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化针对流程中的每个步骤注明其输入输出和负责人定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持成功因素需求分析风险因素人力资源部与其他职能部门业务群业务单元的充分合作流程中每个步骤的负责人与其能力相互匹配良好的绩效管理体系来衡量流程的工作效益整合的人力资源管理信息系统人力资源管理体系的完善，如绩效管理体系能力管理体系培训管理体系等流程衔接中所涉及的数据需要有规范化的格式，以便操作上的便利人力资源的流程可能和其他部门业务单元的流程在时间操作上有冲突