企业竞争的关键。法则通常解释为家企业的收益来源于的客户。也就是说，客户创造了企业的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的黄金客户。这条定律其实也样适用于我们。让我们仔细审视下目前企业客户关系管理的现状实施范围过大的风险员工观念和素质能否转变管理风险项目风险分析及对策客户保留效益效率提高带来的效益营销成本控制带来的效益实施项目效益分析量化的分析决策支持分支机构协同管理如没有分公司，删除本节员工管理业务过程透视管理客户资源企业化管理关键应用实施目标公司系统应用规划实施项目的必要性研究实施项目的必要性研究公司系统应用规划实施目标关键应用客户资源企业化管理业务过程透视管理员工管理分支机构协同管理如没有分公司，删除本节量化的分析决策支持实施项目效益分析营销成本控制带来的效益效率提高带来的效益客户保留效益项目风险分析及对策管理风险员工观念和素质能否转变实施范围过大的风险实施计划实施启动及理念导入业务梳理流程固化系统部署培训认证业务上线项目资源需求及预算结论核准通过，归档资料。未经允许，请勿外传,实施项目的必要性研究随着市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。客户对企业的要求已经从单的产品功能产品价值发展到综合服务乃至对感受的要求。在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及如何提高产品的性价比等等。今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。法则通常解释为家企业的收益来源于的客户。也就是说，客户创造了企业的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的黄金客户。这条定律其实也样适用于我们。让我们仔细审视下目前企业客户关系管理的现状我们有多少客户我们有多少好客户好客户的需求是什么在过去年中，有多少好客户的销售额上升有多少好客户的销售额下降有多少好客户对我们不满有多少好客户离我们而去客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式发展的关键。今天，个优秀的企业个可持续发展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。客户关系管理就是在客户导向的市场背景下，产生的全新企业管理方法。强调从客户出发，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生发展完整管理业务过程根据客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。公司成立至今，随着公司业务的迅速发展，客户积累显著增长。面对这样个日益增长的庞大客户群，我们的客户关系管理目前还停留在依靠名片和笔记本和简单的电脑文件记录的阶段，其问题是客户信息的分散性各个部门都有和片断性支离破碎。虽然在这个阶段，我们靠公司员工的认真执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散片断的客户信息资源，使我们面临着这样的困惑我们虽然拥有众多的客户，但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区别，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的满意度和忠诚度对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营销的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时更精确的数据来作为我们改进策略提升竞争和盈利能力的依据。具体来说，我公司客户关系管理的现状如下尚未建立起全员以客户为中心的管理模式虽然在企业高层已经具备了较强的客户中心意识，但是，对于具体的执行人员来说，尚未建立起切工作目标都是为了提高客户满意度推动客户购买和更多购买这意识尤其是对于合作伙伴来说，由于其具有定的经营自主权，因此，规范他们的行为尤为困难另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划客户生命周期等先进的管理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。可以说，在公司必须将以客户为中心的意识提升到战略思想的高度客户信息严重分散，无法形成公司资源客户资源是企业最重要的核心资源，如何有效的管理好客户资源对于企业来说已经是至关重要的事情。目前我公司的客户信息还主要依靠每个线业务人员自身的工作习惯，有的记录在笔记本上，有的记录在中，有些仅仅是名片的整理„„由于客户信息存在个人或业务部门中，方面客户信息不完整，可利用性不高另方面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失当前企业可以收集的信息主要为财务信息，并且集中在已成交的客户上对于更为重要的，企业的目标客户正在追踪的客户信息及联系人信息，则完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目前客户整体的推进状况每业务环节的成功比率及过程中存在的具体问题，因此也很难进行针对性的业务指导和策略调整。员工工作难以协调致在客户接触商务推进合同签订到售后服务的整个业务过程中，公司有不同的员工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。因此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知道也常常听到客户抱怨手里有叠我公司各同事的名片，同件事情他得对我公司不同的人重复很多遍„„无法透视营销业务过程企业的销售管理根据不同的客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高销售成功率和销售效率，同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。但目前的现状是销售管理者只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是个结果，往往不能将销售计划销售跟踪过程纳入可控的范畴。而单的销售结果管理，导致对于销售的过程控制比较困难，从而大大降低了销售的成功率。尤其对于销售周期较长的客户，销售过程管理更为重要。营销服务成本难以控制由于营销服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此我们需要个工具，通过这个工具，保证对于营销服务各个环节产生费用的全面预算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。这样既能保证营销服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。缺乏量化的竞争管理手段谈到市场营销，对于竞争对手竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企业对于竞争对手管理仍处于不规范不体系的管理阶段。完整的竞争管理不仅仅是简单的了解对手的产品和报价，真正科学的竞争管理包括多方面的内容，通过对竞争对手全方位信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记录，可以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。业务能力培养成为发展瓶颈由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员的培育，通常是采用集中培训和传帮带的方式。这样做方面效率不高，另方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异员工考核指标单在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。总部与区域协同困难，业务效率降低目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。这样的管理，看似人财物都由总部统控制。其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的种记录，有很大的延迟性。当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验，但另些分公司还在犯着严重。