为 能够使个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。能力方 面来自于资源本身的功能，另方面还与信息知识﹑组织协调和人们的价值观有关。 潘罗斯则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的资源 组成，但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。能力是能够发挥特殊职能的资源 集合体，是企业以自己特定的方式更有效地处理生产活动中各种难题的种特殊的智力 资本。 区分资源与能力的重要意义首先在于表明企业是个资源的集合体，更重要的还应是 个能力的集合体其次它为资源相对贫乏的企业提供了种成长之路，即企业可以不直 接拥有些资源，但完全可能拥有主导这些资源的能力。如日本是个物质资源严重缺 乏的国家，但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的能力最后它还意味着 是资源与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。 利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力，如生产加工﹑科技开发﹑大规模 销售等。但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。企业有必要有重点地构 建自己的能力体系，最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争力。 核心能力 这概念是普拉哈拉德和哈梅尔，和，于年提出的， 其定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技 术流派的学识”。其要点是学识技能﹑协调和有机结合。换种说法，核心能力就是能 有助于企业最佳解决问题的些非常基础的专业知识。 这概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广度﹑深 度和持久性。例如，福特与本田之间的竞争不单是些具体车型之间的竞争，实质是持续 数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。 不同行业对核心能市场和顾客需求的力量些价值链环节 正逐步失去优势关键技术或管理人才的流失等。董事长格斯特纳在评述在 年曾奄奄息的原因时说“早就与市场脱节了。它总是以自我为中心，从而最 终疏远了客户，忘记了应该根据顾客的需要，根据环境做出决定”。 突发式衰落往往来自于企业过于激进的战略举动，其实质是将成长过多地建立在高 风险的市场基础之上，引发的衰落常是突发性的。比如企业在越来越多的领域内进行竞 争，逐渐偏离企业能力的支持财务结构的风险性大大超过正常范围使用孤注掷的冒险 行为，以及越来越多的投机性行为等。此时，由于存在较高的转换成本和退出壁垒导致企 业力不从心进行战略改变，眼睁睁地看着企业沦为被收购或破产的行列，彻底丧失再成长 的能力。 最近有些经济学家在评价大宇的失败时就指出“大宇高估了新兴市场的潜力，并采取 以债养债的扩张手法，这也是众多韩国企业目前遭遇困厄的缩影。大宇总裁金宇中相信 愈早在新兴市场上立足，便愈能在它们成长之际主宰市场。所以，近年来大宇深入波兰﹑ 印度﹑乌兹别克等地设立汽车厂。但事实证明他的评估太过乐观。市场形势与经济情势 的消长远非他能掌控”。 二维持 现实中很多企业可能处于这种状态，即企业长期维持种存在状态，或围绕此状态上下 波动，交替实现有限的成长与衰落。相对于急剧衰落的企业来讲，能维持住种存在状态 也算是个不错的结果了。比如，回想年前或年前，那些曾经雄心勃勃的企业今天还 有多少存在着就足以使人深刻地领悟能维持个企业的生存是多么重要了。 管理大师彼得•杜拉克在世纪年代曾说“企业的首要责任是活着”。当时他的 这种观点被认为是保守的，企业存在的目的是谋求利润最大化才是人们广为接受的观 点。由此引发了很多谋求企业利润最大化的经营模式。现在年过去了，杜拉克仍然活 着，而很多企业却没有活下来。其中小的﹑名不见经传的公司数以百万计，大中型的包括 巨型的公司也可以万计。 相对于白手起家，些处于维持状态的企业也还算具有定的资源基础，但为什么长期 处于这样种状态而无法实现持续性的发展呢 产业结构和竞争地位问题。如固守的市场中存在太强的供方或需方侃价因 素以及极强的替代品压力，基本战略的成功也仅意味着在绝对意义上使公司获得勉强可 接受的收益。作为后进企业，可能连获取有限的基本利润都很困难。 企业领导层的战略运作水平问题。面对不利的产业结构和竞争环境难于 为企业找到突破口，或者稍有成长又难以为继。 企业的资源状况仅限于维持的水平，如债务负担沉重无法再获得新的资金 支持。 政策和法律对些产业的限制性发展，如林业采伐。 企业干脆安于现状。 今年华为公司的华为人报上曾发表篇署名蒋平的文章“我家位于湖北汉水之滨 的马口镇。那里人口密集，个体私营企业较多，主要生产通信电缆，曾经多达三四十家，现在 也还有二十家，其中最大的产值也不过四五百万，绝大多数是作坊式的企业。从八十年 代末到九十年代初走过段兴起辉煌平淡的历程。期牌商誉专利技术经验采购及分销渠道社会关系网等 财务资动的集合 按波特的观点，企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时，依靠的 是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动，它们构成个完整 的价值链。 如跨国公司般拥有多个地区总部，各自负责该地区的生产和营销工作。这些单位可以按地区设立，按产品设立，也可以综合地区和产品因素统设立。 二战略经营单位的集合 对些跨地区跨行业经营的企业，存在着些战略经营单位，内部结构 说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务，它拥有的品牌和声誉，也能联想 到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等，将有关信息综合在起就得出个完整的企业 形象。因此从不同的角度看，企业有不同形式的内部结构。 产品服务的集合 企业的根本使命在于创造价值，产品和服务就是这种价值的具体体现。因而从最表 层来看，企业是由若干产品服务构成的，这会反映在企业的产品服务组合上。而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。这说明存 在着些对企业参与竞争起重要作用的资源，我们把它定义为关键资源。这样在审视 个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对个时装公司主要看其设计 师群体的水平而不是注重于生产车间。 另外，随着产业发展阶段的不同，竞争的关键因素在变化，关键资源也在变化。 不同类型企业的资源构成方式也不同，如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存 在着必须的要求。比如对海尔 和本田，我们不定能详细说出它们的所有情况，但般都知道这些公司的主营产品服 务。因而从最表 层来看，企业是由若干产品服务构成的，这会反映在企业的产品服务组合上 产品服务的集合 企业的根本使命在于创造价值，产品和服务就是这种价值的具体体现。因此从不同的角度看，企业有不同形式到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务，它拥有的品牌和声誉，也能联想 到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等，将有关信息综合在起就得出个完整的企业 形象。化状态进行下分析。化状态进行下分析。 第节企业的内部结构 说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务，它拥有的品牌和声誉，也能联想 到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等，将有关信息综合在起就得出个完整的企业 形象。因此从不同的角度看，企业有不同形式的内部结构。 产品服务的集合 企业的根本使命在于创造价值，产品和服务就是这种价值的具体体现。因而从最表 层来看，企业是由若干产品服务构成的，这会反映在企业的产品服务组合上。比如对海尔 和本田，我们不定能详细说出它们的所有情况，但般都知道这些公司的主营产品服 务。 二战略经营单位的集合 对些跨地区跨行业经营的企业，存在着些战略经营单位，以纳入不同性质的产品 和服务。这些单位可以按地区设立，按产品设立，也可以综合地区和产品因素统设立。 如跨国公司般拥有多个地区总部，各自负责该地区的生产和营销工作。 三活动的集合 按波特的观点，企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时，依靠的 是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动，它们构成个完整 的价值链。其中价值活动包括与生产和销售直接有关的些活动，如内部后勤生产 加工外部后勤及销售和服务活动。而辅助活动则包括技术开发基础管理人力资源 管理等。 四资源与能力的集合 资源的集合 企业可以看成组资源的集合，通常包括 有形资产，如厂房设备原材料制成品等 无形资产，如品牌商誉专利技术经验采购及分销渠道社会关系网等 财务资源，如资金债券等 人力资源，如有战略洞察力的领导能干的销售队伍以及训练有素的员工等。 不同类型企业的资源构成方式也不同，如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存 在着必须的要求。而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。这说明存 在着些对企业参与竞争起重要作用的资源，我们把它定义为关键资源。这样在审视 个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对个时装公司主要看其设计 师群体的水平而不是注重于生产车间。 另外，随着产业发展阶段的不同，竞争的关键因素在变化，关键资源也在变化。比如对 般的电子产品，竞争的关键资源往往由初期的大规模生产线迅速转向营销渠道和品牌 声誉。 能力的集合 能力与资源在种意义上没什么区别，但能力确实又不是企业可用来生产产品的又 种资源，也不能简单地看成给定数目的资源组合。资源通常可以在要素市场上获得，而有 些能力只能来自于知识和经验的积累，因而短期性的投资并不定能获取所需的任何能 力。这里为透彻分析起见，我们还是努力加以区别。 能力词最早出现于萨尔尼科对管理行为的社会分析中。他认与外部运输线路管线排水等联系，协调与协间轻钢结构，保温彩钢墙体，彩钢波纹瓦屋顶，塑钢门窗，水磨石地面。备，应符合政府部门或者专门机构发布备，应符合政府仓库轻钢结构，保温彩钢墙体，彩钢波纹瓦屋顶，塑钢