变化时会呈现出不同的工作绩效结果，所以我们对绩效的全方位考核也不能仅仅靠两个的指标标准去完成，只有从多个角度方位和层次去提取指标并确定标准。只有这样的绩效考核结果对员工才有说服力，也只有这样的考核对指导企业未来发展才更具科学性。绩效考核与绩效管理的区别绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，不能简单地认为绩效考核就是绩效管理。果也会不同。了种思路。第章相关理论绩效与绩效考核绩效所谓绩效是指工作任务达成效率和效果的综合，即企业整体工作完成数量和质量水平的综合。时至今日，随着管理实践的深入开展，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化，正如彼得德鲁克所说所有的组织都必须思考绩效为何物这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的重新定义。和指出，绩效是定义。和指出，绩效是个多维建构，观察和测量的角度不同，其结织都必须思考绩效为何物这在以前简单明了，现在却不复如是。时至今日，随着管理实践的深入开展，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化，正如彼得德鲁克所说所有的组部分内容简介绩效考核体系指标赋值发现公司中层管理人员的工作无法完全确定为量化指标，故大胆尝试使用法为指标权重赋值，从而使原有难以量化的指标更具科学性，实现了定性与定量方法的有机结合，为企业的绩效考核系统更加系统化合理化提供了种思路。第章相关理论绩效与绩效考核绩效所谓绩效是指工作任务达成效率和效果的综合，即企业整体工作完成数量和质量水平的综合。时至今日，随着管理实践的深入开展，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化，正如彼得德鲁克所说所有的组织都必须思考绩效为何物这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的重新定义。和指出，绩效是个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。随着管理学科的发展，理论的丰富，到目前，对绩效的界定主要有三种观点第，关于绩效是结果的研究。其代表人物为等，他们认为绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标顾客满意度及所投资金的关系最为密切。简单的说，绩效就是产出效果，这种效果是员工的工作行为导致的。第二，关于绩效是行为的研究。绩效不是行为的结果，而是个人或系统的所作所为。其代表人物有，他从自己的认识，对绩效下了定义，绩效是与个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的组行为。第三，关于从综合的角度来考察的绩效研究。绩效是人们所做的同组织目标相关的，可观测的，具有可评价要素的行为，以及这些行为的产出或结果。绩效是个注重过程行为控制强调工作结果的种对工作的全面描述形式。绩效考核绩效考核也叫绩效评价，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。由于绩效在工作时间地点内容和环境等因素不断变化时会呈现出不同的工作绩效结果，所以我们对绩效的全方位考核也不能仅仅靠两个的指标标准去完成，只有从多个角度方位和层次去提取指标并确定标准。只有这样的绩效考核结果对员工才有说服力，也只有这样的考核对指导企业未来发展才更具科学性。绩效考核与绩效管理的区别绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，不能简单地认为绩效考核就是绩效管理。绩效考核和绩效管理存在如下区别对人性的假设绩效考核的人性观是把人看做经济人，作为人力资源管理的个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任授权和被激励。管理的宽度不同绩效管理是个严密的管理体系，由绩效计划绩效实施绩效反馈以及绩效修改等环节组成。要使得绩效考核变得真正有效，任何个环节都不应该忽视，它与其他的四个环节共同组成个完成的管理链条。管理的目的不同绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这角度出发的，即对照既定的标准，应用适当的方法来评定员工的绩效水平和判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。管理者扮演的角色不同在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员记录员裁判员。绩效考核的方法随着绩效考核理论研究的深入，形成了比较成熟的考核方法。大体上可分为非系统的绩效考核方法和系统的绩效考核方法。其中以度反馈法，层次分析法，平衡计分卡法被使用较多。度反馈方法反馈方法度也称全视角反馈方法。它是从不同层面的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合绩效考核的方法，或者说是基于上级同事下级和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。二层次分析法层次分析法起源于年代初期，是美国匹兹堡大学教授首先提出来的。年他在美国国防部研究应急计划时，努力寻求种能综合进行定性与定量分析的决策方法，逐步形成了层次分析法的核心思想，即决策问题的关键是对行为方案人选的评价选择。这种评价选择总是要求把决策对象进行优劣排序，取优汰劣。三平衡计分卡法平衡计分卡法是世纪年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具，它般适用于企业以及其所属业务单元的绩效考核管理。平衡计分卡将关键性衡量指标分为两类结果性指标和驱动型指标，结果性指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升收入增加等等。结果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度，因此是滞后指标。驱动型衡量指标则是领先指标如循环周期，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。平衡计分卡更注重于驱动型指标。绩效考核方法各有其优缺点和适用性，绩效考核方法的选择是个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。第章公司中层管理人员绩效考核体系现状公司简介公司创建于年，总部设在广州，是国内第批经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流体化服务的专业公司，主要经营全国各大中城市公路物流运输配送物流咨询吊装铁路货运海运专业大型货运车辆调派快件托运等业务。年公司被中国物流与采购联合会命名为中国物流示范基地，年度为社会承担了超过亿元商品的物流配送服务，年更为高达亿元的社会商品提供第三方物流综合服务，实现综合经营总收入亿元。随着市场体制的转变和改革开发的发展，业内的新兴企业如雨后春笋期制。两年任期届满，公司按上述量化考核标准对每位经理进行次综合考核。任期届满，现任的中层管理人员的职务自行解聘，进入下任期并按竞聘制重新竞选。现任的管理人员和符合条件的员工均在同等条件下竞聘。原任管理人员如果不参加竞聘，就视为自动下岗。年度考核比例淘汰制每年年底，由人力资源部和企业管理部牵头成立综合考核组，按照全面考核标准和关键绩效标准对所有中层管理人员进行综合考核，得分较低的人员按的比例淘汰对排名在前列的亦按的比例进行物质和精神奖励。季度考核每季度对中层管理人员的关键绩效进行考核。由考核小组在总经理指导下，每月做好关键事件记录，做出季度的书面和口头的表扬与批评，并给予相应的奖惩。对于连续两个季度哦都市书面批评的中层管理人员，给予黄牌警告。季度考核结果直接与月工资挂钩。即每月发放工资总额的，另外由年终的综合考核确定是否发放并决定进行相应的奖惩。考核期要形成事实记录的制度由于公司中考核观察期与考核实施期不同，如何在考核实施时避免单纯以近期发生的事实或凭主观推测为依据进行评价，有必要把考核观察期中发生的有关实施依据及时记录下来。所观察的事实必须是与工作职务相关的，必须能反映人事考核的要素。考核结果的表现形式及应用绩效考核结果的表现形式考核结果用分的量化形式表现，使结果更趋科学性。考核评分般分为五等级，每等级含义如下优秀分工作绩效始终超越本职位常规标准要求。良好分工作绩效经常超出本职位常规标准要求。基本合格分工作绩效基本维持或偶尔超出本职位常规标准要求。问题分工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规工作标准要求。不合格分以下工作绩效显著低于本职位常规工作标准要求。绩效考核结果的应用用于薪酬决策绩效考核必须与薪酬等激励机制相挂钩，才能体现其价值。严格按照中层管理人员的绩效考核结果兑现合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。建议在薪酬制度中设置绩效奖金，并与绩效分值挂钩兑现当综合绩效分值等于分时，按标准绩效奖金兑现当综合绩效分值高于分时，以分为起点，每增加减少分，绩效奖金标准增加减少当综合绩效分值低于分时，不兑现绩效奖金。在奖金的兑现上，要着重提高兑现时效。只有考核和兑现紧密配合，才能增强激励的时效，反之，对中层管理人员的激励效果大打折扣，甚至怀疑公司的诚信。用于职业发展绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分值进行分析统计，按照绩效分值大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如先进，优秀，合格，绩效不佳者，失败者，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩效突出素质好有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换特殊培训等方式，优先予以提拔重用。对那些绩效不能达到要求能力改进并不明显的中层管理人员，要考虑是否有其他更合适的岗位发挥其作用。通过对职业发展的考虑，使公司的人力成本向绩效转化向人力资本转化。其他中层管理人员凡未完成目标责任书中考核指标的，都要按规定在经济上给予处罚综合绩效分值低于分的，原则上要解除其担任的领导职务对综合绩效分值连续两年处于分之间，原则上也要解除其领导职务。管理人员受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘免职的，要按管理权限由上级研究决定是否兑现绩效奖金凡受到记大过及以上处分的，当年不列入绩效考核范围，不兑现绩效奖金。绩效沟通的改善为了更好的保证绩效考核实施的效果，达到绩效考核的目的，绩效沟通必不可少。为此，人力资源部设定了如下步骤，以保证考核沟通的顺畅。年初，由人力资源部及企管部召集会议，分析强调绩效考核的目的和重