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这是价值链分析的个核心环节，主要工作是考虑企业与外部环境之间的互动关系，对供方买方替代品厂商互补品厂商同行厂商和潜在进入者等六种市场力量的互动关系进行研究，以确定本企业的竞争战略。

价值链重整。

根据前面分析的结果，对本企业的价值链进行重新配置和改善，去掉不必要的价值不大的活动，将可以合并的活动加以合并，合理安排活动的先后顺序，从而形成有别于竞争对手的理想价值链。

进行必要的组织改造，实施目标价值链管理。

企业供应生产和销售等环节的各项活动应形成连续同步的运动过程，消除企业内部存在的浪费，并不间断地提高产品质量和活动价值，使企业置于不断改进的状态，以促进企业生产经营的整个价值链水平的不断提高。

为此，应使企业内机构的设置与价值链保持致，在需要的情况下，可以充分利用企业内外资源，组成个临时性联合生产经营机构。

然后，企业便可以按照目标价值链的设计，对企业生产经营的全过程实施目标管理，从而实现企业预定战略目标。

在基于外包的内部创业战略的制定过程中，需要强调企业文化的重要性，因为企业文化引导企业的战略定位，良好的企业文化为战略的形成提供了动力，并能够对后续战略的实施起到促进作用。

二有效评估内创外包企业在制定合作目标之前，还要考虑明确点企业希望长久地维持现有的合作，或只是寻求短暂的合作如果是前种情况或是基于项具体项目的合作，那么可以采用般的项目目标的制定方法，并在财务方法流程以及人员等方面进行控制。

如果是后种关系，合作的成功关键是将其按照自身公司的个部门来对待，即作为部门的延伸，那么双方的合作是在力图寻求不断的发展，而不用时常变动基本目标，两者都不会因合作扩大企业的整体运营范围。

核心企业对内创外包企业的管理流程有六个步骤认同对方的意图。

对于双方应该采取何种合作方式应该达成共识，此外双方还需就些重要的因素达成致，如在关系范围内交易何种产品或服务管理关系的方法各自的角色和责任，共享信息并共同规划的程度，以及双方所投入的资源水平。

确定绩效评估方法。

衡量模式必须能锁定战略目标并将其量化。

基于外包的内部创业模式研究制定统的关系协调计划。

需要制定个计划来保证合作关系依照所期望的方向发展。

该计划需明确合作伙伴在合作网络中的位置，说明如何协调与其它合作者的关系。

该计划还可以安排后续评估的时间日程，规定般性报告如何及何时呈送，并规定关系模式中的业务内容。

确立双方关系的合同会阐明双方的意图和衡量标准，这也是计划的部分。

执行计划。

双方都开始行动起来，执行双方认同的工作任务。

在该步骤中，合作管理者的职能仅限于确保企业和合作伙伴均不出现重大偏差，旦发现问题，应尽量在审核评估之前积极弥补。

评估绩效。

在这个过程中，应该成立个委员会承担评审监督合作体的任务，评估的基础是合同期望和衡量标准。

反思，更上层楼。

反思会促进学习，反思的内容有合作范围意图合同形式沟通方式或其它方面。

核心企业需要有管理服务的架构和衡量绩效的方法，以确保企业获得预期的利益。

由于合作的成绩较难衡量，且在出成绩之前往往需要等待较长时间，所以阶段性衡量和汇报就显得尤为重要。

实施年度评估或其它对服务供应商的定期评估将能确保供应商的服务效果，评估的结果作为供应商考核的因素，由企业进行服务等级的确认。

评估是整个与供应商合约期间的种连续不断的过程，评估流程在于产出客观的信息，做为衡量双方目标是否谋合的工具。

这是合作项目的基础。

评估流程应辨别出组反映商业目标的标准，例如服务供应商的技术能力该领域的知识深度企业文化了解核心企业的需求和现状服务所要求的特性过程中的关键事件的记录评估流程还必须提供你对合作任何风险性的警觉，以及有效管理风险的方法。

三知识产权管理核心企业将业务或服务交由合作方完成，必然会涉及其知识产权问题。

通常，内部创业人员都必须很清楚双方签署的知识产权协议和保密协议。

但是，随着合作文件的流转，如果不留意保管，很多文件就会被竞争对手获取。

因此必须在内创外包企业内部让所有员工都了解知识产权协议和保密协议及其承担的责任，这是很重要的。

在华为的合作协议中，知识产权协议和保密协议是必不可少的，由于在业务上的紧密性，那些内创外包企业的员工都会接触到华为公司的设备参数基于外包的内部创业模式研究和内在的缺陷，也有可能接触到些商业机密，协议的签署能够使内创外包企业重视保密问题，也预防随意的处置与华为公司有关的重要文件。

管理基于外包的内部创业带来的企业内部变革企业将业务或服务外包给内部创业团队后，企业中留下来的员工必须十分清楚地了解，如何配合这些新的服务供应商进行这些原本属于自己的服务。

他们制订需求和成功标准的详细定义，却也受到自身报酬减少的威胁，他们或许很难以客观的方法来思考服务的目标，服务供应商能以不同方式达成相同的结果，这经常被企业组织的现行员工，视为本身工作不力的暗自评价。

假如个过去由内部自营的业务现在由内创外包企业来完成，核心企业内部员工的支持是促使此项动机成功不可或缺的动力，保有这些员工的饭碗，成为引导创业策略的主要特点。

员工和经理们所共同害怕和关切的，大都和自己未来的不确定性有关。

所以在项内部创业开始，就必须和这些相关的内部员工，进行开诚布公的沟通，获取他们的理解和支持。

核心企业可以通过企业内部沟通的各种渠道内部报刊，供应商说明会，公告栏，电子办公平台，因特网网站等诚实地对员工宣传，公司即将进行内部创业的信息。

同时，也需要强调企业与服务供应商将紧密合作的关系，以软化可能的抗拒。

另外种降低员工紧迫感的方法，就是让员工和经理们尽早参与内部创业流程的运作。

内部创业活动执行后，原来企业内部的业务或者被合并，或者已经取消，因此企业的管理方式也应该根据组织内外环境的变化不断变化，另外也需要根据新形势进行管理的其它创新活动，目的就是运用自身最强的优势和有限的资源，利用网络信息技术，最大限度地提高企业核心竞争力。

领导变革的高层管理当局应该带领并引导内部的部门和个体在下面几个方面进行管理的创新管理理念的创新。

强调真正的市场竞争不是企业与企业的竞争，而是价值链与价值链的竞争，企业与企业之间应建立起协同合作的关系。

计划手段的创新。

在新形势下，企业与其它的企业通过网络实现信息共享，上游企业可及时通过下游企业了解市场需求，从而制订生产经营计划。

这样不仅可降低库存水平，又易于满足消费者多样化个性化的需求。

组织结构的创新。

企业结构不再固定不变而是逐步倾向于分布化自主管理讲究轻薄和柔性呈扁平的网络结构。

不同地区的现有资源可以通过种没有边界超越空间约束靠电子网络手段联系，以最快速度推出高质量低成本的新产品。

基于外包的内部创业模式研究管理文化的创新。

更加强调团队精神系统思考，通过充分的交流与尊重，消除习惯性防卫，建立信任关系，促进信息化和知识化。

技术手段的创新。

善于整合外部资源只是形式，真正的实质问题，是用网络信息技术手段，建立起知识资本对物产资源的整合关系，这使企业的组织结构运作和业务流程更富有开放性。

内创外包团队的事业谋划这些内部创业者承担了可能的创业失败的风险，小心谨慎地开创着自己的事业。

因此他们应该利用核心企业鼓励内部创业的机会，对自己的事业进行细致的谋划。

个体的思想准备创业企业的决定由若干循序渐进的步骤组成决定脱离现有的职业或生活方式认为创