•精益管理 •持续改善 •建立核心竞争力 •学习型组织 •机关效能 •政府执政能力 •国民素质提升 对企业 对政府 对公民“模仿者”奇瑞“创新者”奇瑞后 发 者 优 势 标杆模仿与企业创新 领先者模仿着 战略选择 管理模式 战术运用 先进理念 经验教训 举动 二标杆模仿与标杆突破标杆管理的行业突破 同业对标的作用与局限性 思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉跳出三界外不在五行中 •速度微笑和忠诚度 •“找最好的葫芦画最好的瓢” •网吧管理与交通法规 •招商革命与倍业绩 •从频临破产到国内强 跨行业对标案例 跨行模仿就是创新确定主要对标方向成本技术服务投诉处理客 户满意度。 标杆的目标选择 •与本系统优秀部门比较 •与国内外优秀企业比较 •与其它行业领导者比较 •与般产业管理或技术模块比较 •与消费者用户下工序的实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比较 第三部分标杆选择与对标要点外部标杆管理合作伙伴或学习对象 订单处理 现金管理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 安全操作 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性 实施标杆管理的项目 航空公司 银行业 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业培训业 核能工业 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司 标杆管理目标行业或公司 学习 对象•没有学习目标没有学 •有目标但学不到不知从何入手 •方法不当不知道怎么学 •盲目的学知其然不知其所以然 •强制推行不懂执行管理 •学点皮毛忽略了深层次的经营哲学与文化环境 缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口 标杆管理实施问题大项目标杆管理谱系图 标杆管理筹备阶段 明确标 向失败对标标杆倒推法 向下级和基层对标 向自己对标 向优秀团队对标 第四部分企业多维对标与岗位创标 管理者对标与全局思维 零借口 零遗留 零缺陷 零距离零繁琐 零缺口 零障碍 零排斥 零时差 零心态 十全十美 徒劳无功 标杆管理的多维对标向客户对标 需求速度 新的理念 迈克冷柜 美国国家质量奖 美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋 第四部分企业多维对标与岗位创标 管理者对标与全局思维内部用户外部用户 消费者 大客户 合作方 媒体 政府 员工 上下级单位 下工序 线部门 所有被服务者 对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。 对内部 凡是 被提供支持 的，都是 用户。 对人过程结果反向标杆从失败中学习 •敢于任用有过失败教训的人。例微软招聘 •塑造宽容失败的企业文化。 •把失败信息上升为理论知识。 •反对单的追究责任人制 •让失败分析成为习惯。例的诡计 向下级和基层对标 他们更了解实际情况•故事盖茨的邮箱智慧 •“如果别的销售员能和我样对产品不断地进行思索，使自己成 为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。” •案例创始人托马斯。沃森的强制创新会议与思考日 •马克思“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差 别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则心态清零 向优秀团队对标 零借口 零遗留 零缺陷 零距离零繁琐 零缺口 零障碍 零排斥 零时差 零心态 十全十美 徒劳无功 •目标明确， •结构清晰，岗位明确，流程简明有效 •明确的考核和评价标准，公正公开赏罚分明 •明显的团队文化，学习型团队。 向自己对标找到差距就可以缩小差距 找到问题的本质原因就可以解决问题 成本 质量时间 你的环节成本比标杆企业高出多少 你的模块质量又比对方低了多少 你所花的时间精力又是对方的多少倍 是你研究和思考的目标，因为这是 决定你和标杆企业存在多大差距的 最为关键的因素。 三个关键点 善于发现问题的本质原因反面案例 “叉车库” 飞轮反转恶性循环创标文化 岗位标杆 战略对标 项目对标 从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！ 岗位对标与创标指标设定 举例亿分之的氯霉素含量导致出口退货 工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异 依靠标准来弥补不足或提升丰田维修接待流程标准中的检查核对要点 服务标准对比 方便 尊重 沟通 确认 及时 周到的服务 整洁 经验管理还是标准管理标杆管理的指标分解 标杆指标 战略指标战略指标战略指标 指标指标 指标指标 指标 指标指标 财务指标 客户指标 内部流程指标 学习与发展指标 降低平均 住院时间 年底前降 低。天 季度平均 患者满意 小时 完成检验 小时 完成检验 将呼吸机天数 降低到。天 增加单位日 的步骤数量 及时预约降低 破伤风抗毒素使用 及时完成断奶评估 战略目标企业目标首席运营官目标 心脏病科 小儿科 呼吸科 个人目标 个人目标 个人目标 汉密尔顿医院住院患者业务窗口部门“满意度”岗位创标 你能衡量的，才是你能管理的如果你不能测 量，你就不可能控制它管理它！ 不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 对待用户要热情 可衡量的服务标准 铃响三声后接听电话 小时内回复 用户走近秒内做出反应 示例 资格 标准 专业 知识 专业 技能 技能要素 技能要素要素标准 要素标准 要素标准 无穷 无限标杆管理实施培训我们为什么要实施标杆管理 第部分标杆透析 你能衡量的，才是你能管理的如果你不能测 量，你就不可能控制它管理它！ 种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！ 卡尔马克思 标杆管理是世纪三大管理工具之首什么是标杆管理 •标杆管理的概念不断寻找和研究流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较分析判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。 立标追标超标创标 标杆思维关注更优方法更优流程更优模式， 追求目标流程成本计划信息技术知识 绩效的精细化。标杆就是可参照的预期要达到的目标 标是我们在质量数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆参照物 标准 效果 企业战略实现的要务 就是将战略转化成整套 有参照物的可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么” 关于战略对标战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理 竞争项目模块 竞 争 性 标 杆 管 理 标杆模块分析 岗位 标杆 标杆 文化物质化育制度化育精神化育 化育机制基层建设 培训管理案例管理 标杆管理体系谱系图 指标 对标 项目指标分解 创新项目模块 突 破 性 标 杆 管 理 标杆模块分析 模式再造 标 杆 管 理 执 行 流 程 执行管理 产业链对标 信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理 经营战略业务战略 价值链对标 企业发展战略 供应链对标市场链对标 重点事业对标 战略指标分解 模式 模仿 模范 对标 功能 模仿 目标管理 责任指标体系 部门指标分解个人指标分解 指标提升考核 标杆持续改善 技术指标分解 分析选择分析选择标杆管理类型与实施效果 内部 标杆管理 流程性 标杆管理 内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。 以竞争对象为基准 在产品服务流 程等方面的绩效 方法进行比较， 直接竞争 行业领先者或些企业 的优秀职能为基准 以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工 作流程。 功能性 标杆管理 竞争性 标杆管理竞争性及合作性标杆管理案例 功能性标杆管理案例 围墙与燃煤流失 流程型标杆管理案例 内部型标杆管理案例 豆制品企业流程对标 佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平，而波特兰市为人 年万人，该市却为人。引入最佳 实践年后，降为平均水平。 年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低和 美国空军司令部下令全面实 施标杆管理的加油时间 平均为分钟，之后减少为 分钟分钟。标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。 学习创新提速变革 标杆管理标杆 管理 学习型 组织 战略制定 工具 提高绩效 工具 质量管理 工具 持续改进 工具 标杆管理是竞争力提升的八大工具标杆管理的作用 •追求卓越 •精益管理 •持续改善 •建立核心竞争力 •学习型组织 •机关效能 •政府执政能力 •国民素质提升 对企业 对政府 对公民“模仿者”奇瑞“创新者”奇瑞后 发 者 优 势 标杆模仿与企业创新 领先者模仿着 战略选择 管理模式 战术运用 先进理念 经验教训 举动 二标杆模仿与标杆突破标杆管理的行业突破 同业对标的作用