构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传 达不下去。

王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。

王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工 承担的责任和权力不致。

王明在分派资源时，也不够平衡合理。

王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。

导致专业人员管理失败的因素缺乏领导与激励的能力 我们常常可以听到些失败的管理者这样的告白 我是个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。

可是，他们总 是把我下达的指令不当回事。

这是为什么呢 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。

在工作上，我总觉得下属对我“当面套背后套” 我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也 是这样过来的啊! 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又 不行。

怎么办才好呢 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀儆百。

可是，这样做 非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。

我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和 他讲价。

这样来，我为公司节省了大笔钱。

可是，我发现他们越来越不信任 我了。

不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。

钱给得多，他们自然 就会卖命地工作。

导致技术员管理失败的因素缺乏控制与纠偏的能力 从专业人员走向管理者后，存在着两种极端的认识 完全失控“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他 的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。

完全失控使员工处于种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。

完全控制管理就是要严控员工的整个工作，闹钟鞭子缺不可。

“员工都是不可信的。

” “我的员工少管会儿就会弄出乱子来，定要看紧。

” “我的员工都是些偷懒的家伙，定要管。

” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。

” 导致技术员管理失败的因素缺乏管理的鞭子缺不可。

“员工都是不可信的。

” “我的员工少管会儿就会弄出乱子来，定要看紧。

” “我的员工都是些偷懒的家伙，定要管。

” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。

” 导致技术员管理失败的因素缺乏管理的素养 缺乏做管理的正确动机 小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。

年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期 作废!”的方针。

在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的 就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。

对于部 门的日常管理事务，他窍不通!供应商管理上的真空情况在维持了 年多后终于给上级领导发现了。

结果呢 缺乏管理的素养 缺乏管理者应有的特质 以过程为主 不习惯授权 自我意识强 技术上的自我保护 处事风格单纯 测试你具备管理的潜质吗 你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与 上司和谐相处呢 从事管理的志向，是否与你的能力兴趣品质个性和目标相致 你是否为从事管理作过准备 你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗 当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事 在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑 你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者 与上司的关系呢 与工作相比你是否更注重人呢 你的下属是否都喜欢向你倾诉呢 你能很容易消除人与人之间的隔阂吗 你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手 假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做 你是否习惯把工作授权给下属去做 你能在变化莫测的情况下灵活处事吗你能在时混乱的情况下泰然处之 吗 你擅长鼓励自己的下级吗 你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来 你是否同意不应该用同种方式去领导下属的观点 你已经确定今后年的奋斗目标了吗 当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安 你是否有做时间管理的习惯 你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗 你是否能发挥每个下属的优势 你觉得自己是个全局性很强的人吗 你认同“结果比过程更重要”的说法吗 你觉得是个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优 势的人吗 你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你 你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止 你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗 从专业人员走向管理 第二部分 管理基本知识 什么是管理 “管理是种实践，其本质不在于”知“而 在于”行“其验证不在于逻辑，而在于成 果其唯权威就是成就。

” 管理不是等级高低，而是责任！ 彼得德鲁克 管理的三层含义 四大基本职能核心是控制 协调以达到同步化和谐化 使整个组织更富有成效地达到目标 管理词的英文是，它是从意大利文和法文 演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹”的意思。

管理与 成功管理的基本原则 最重要的两项以自己的组织为荣 对工作的热忱 管理基础知识 管理的纬度及内容 管理有五个维度 第是向下管理，管理下属和团队。

第二是横向管理，管理其他部门。

第三是向上管理，管理你的上司。

第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。

第五是自我管理。

管理人员的任务 创造出个大于其各组成部分的总和的真正的整体 创造出个富有活力的整体，它把投入于其中的各 项资源转化为较各项资源的总和更多的东西 在其每项决定和行动中协调当前的和长期的要求 不同管理层职能侧重情况 高层管理 中层管理 基层管理 计划组织领导控制 不同管理层技能侧重情况 高层管理 中层管理 基层管理 管理技能人际关系技能技术技能 管理基础知识 从专业人员走向管理 世界强企业培训课程 第天管理初步 从专业人员到管理高手的成功实例 世界首富比尔盖茨软件开发员出身 今天的比尔，不但是个流的编程高手，同时还是个流的 管理专家，他管理着个庞大的电脑王国。

企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身 他原来也只不过是个工程师，后来却成为了通用电气公司的总 裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。

从专业人员走向管理 第部分从哪里来到哪里去 影响专业人员转变为管理者的因素 从技术员到管理高手的外部因素 许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯的办法就是设法使自己成为个专业领 域的行家。

专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。

如果不是专业人员， 你怎么指导员工呢所以专业人才转型是社会分工的必然要求。

专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践 经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理 者的前提条件。

第，“内行管内行”。

第二，“留住专业技能的手段”。

从专业人才到管理高手的内部因素 管理型 有些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们 对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业 目标，所以在他们的内心有股欲望促使他们向管理者转变。

专家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴 趣，因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。

所以， 他们的职业规划中就很少有做管理的想法。

所以，专家型的人上升到 管理层上的机会不会很大。

即使升上去了，也是做不长的。

强烈的管理欲望成就了伟大的管理者没有雄 心壮志的人很难指望成为管理高手。

从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛 苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有身“好武艺” 也难以成功。

导致专业人员到管理失败的因素 未能发展专业技能 缺乏管理的技能 缺乏管理的素养 导致专业人员管理失败的因素未能发展专业技能 学习力 学会认知学会做事 学会共处学会生存 知识储备工作运用就业 就业中总结提高学习力能力 就业能力机遇业绩 导致专业人员管理失败的因素缺乏管理的技能 缺乏计划与决策的能力 个成功的计划必须具备以下条件 创新性，可行性，全局性，预见性，勇气 计划失败的几种情况 守旧，唱高调，鼠目寸光， 胆小鬼，怕死鬼，无知 目标的原则 明确 可衡量 可达到 实际的 有时间规定 导致专业人员管理失败的因素案例 王明是公司新任技术部经理，去年他做了份下年度的工作计划， 计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。

但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。

第，实际支出大大超 出了预算。

第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传 达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。

第三，分派任务不明确，权 力界定不清晰更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他 马屁的人。

王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题 导致专业人员管理失败的因素缺乏组织与分派的能力 分析 王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。

王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传 达不下去。

王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。

王明在分派权力时，没有明确每个员工