僚主义”和“官本位”的产物。

医治的方法就是 “事本位”！好，让我先告诉你如何面对“元老 级人物”。

情景片段之评点要点 元老级人物尊重既成事实存在就是合理， 在找到合理性原因以后再分析他的不合理性 个案突破 从原因处着手，你实际上就是种就事论事 事本位的方法技术图纸规范化流程化 职能分解与分工减轻对个个人的依赖性克服狭隘的经验主义 事本位与官本位 官本位最典型的体现是“你又没有我的官大，我凭什么 要听你的”。

谁官大听谁的。

事本位权力是你去做事得来的，你手上的工作就是 你的尚方宝剑！试问在外资工厂有谁敢挡住你去做事 有谁敢在工作面前耍花招呢酒席上有“击鼓传花” 被蒙上眼睛击鼓的人停止击鼓时，花在谁手就由谁喝酒。

工作有如烫手的山芋，有谁敢捏在手上等着受罚 这就是事本位。

经验主义与官本位 官僚主义官本位的源头就是经验主义。

官本位与经 验主义具有传承关系。

大师傅是印刷企业的印刷机机长，本事很大， 好像什么事都管得了。

小李是位实习生，有次 当印刷品生产出来的时候，大师傅按照程序在里面 钻了个孔。

小李对大师傅说“那个孔不对中。

” 大师傅不承认，执意说绝对不会出现那种情况。

于 是小李就把产品对折，没有对中就变得目了然了。

大师傅马上问小李“这是谁教你的如果没有师 傅教你你定不懂得这么做的。

”权力是做事得来的 只有你将工作的条理性工作的方法工作的效果 工作的效率等内容做好了，公司会抢着将权力 送给你。

对于用人市场来说，找个真正具有事本 位的好人才确实不易，真正明白权力是做事得来的 这个道理的人可谓少之又少。

总而言之，要打破官 本位建立事本位才能让企业与人才双方获利。

权力是你去做事得来的工作就是尚方宝剑小刘在个跨国公司的时候，当时那边只有个执行 副总。

公司曾经创办过个分厂，创办伊始，我就去 向这位执行副总主动请缨，小刘说“只要给我权力， 我就能把这个分厂搞定。

”当时没有被接受。

现在过了年以后，回想起那件事才意识到自己当时 那种提法是多么可笑。

“你给我权力我就能把这个公 司搞定”实际上应该反过来说，应该是“你能把这个 公司搞定他才会给你权力”。

当初认为我们的权力是上方个领导给的，实际上我 们的权力真正自于工作，来自于做事。

只要给我权力，我就能把这个分厂搞定第单元。

角色扮演 服从服务组织里的分子 引子 如果你去开饭店，九点开门直到十二点都没有人问津， 你是否会因没有顾客而开始感到不安！那么你到家 公司上班，从八点坐到九点没有事情做或者也没 有人找你，你是否也会感到不安于是我问你同事 来找你的时候，你是否可以把他看成自己的客户呢服从的含义 无条件的指令下去第时间按指令行动。

面对上司是不是理由少些上司安排工作就是客 户 服从不要讨价还价把面子拿掉把架子放掉直 截了当 对事不对人”哪有什么面子的问题呢 厚黑学宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲怕 老婆的人才有当官的命 你有困难吗做起来再讲特别是在会议上服从面前没有面子 服从要强调的第点就是服从面前没有面子。

面对 上司，要理由少些，行动多些。

些企业中经常会抢着将权力 送给你。

对于用人市场来说，找个真正具有事本 位的好人才确实不易，真正明白权力是做事得来的 这个道理的人可谓少之又少。

总而言之，要打破官 本位建立事本位才能让企业与人才双方获利。

权力是你去做事得来的工作就是尚方宝剑小刘在个跨国公司的时候，当时那边只有个执行 副总。

公司曾经创办过个分厂，创办伊始，我就去 向这位执行副总主动请缨，小刘说“只要给我权力， 我就能把这个分厂搞定。

”当时没有被接受。

现在过了年以后，回想起那件事才意识到自己当时 那种提法是多么可笑。

“你给我权力我就能把这个公 司搞定”实际上应该反过来说，应该是“你能把这个 公司搞定他才会给你权力”。

当初认为我们的权力是上方个领导给的，实际上我 们的权力真正自于工作，来自于做事。

只要给我权力，我就能把这个分厂搞定第单元。

角色扮演 服从服务组织里的分子 引子 如果你去开饭店，九点开门直到十二点都没有人问津， 你是否会因没有顾客而开始感到不安！那么你到家 公司上班，从八点坐到九点没有事情做或者也没 有人找你，你是否也会感到不安于是我问你同事 来找你的时候，你是否可以把他看成自己的客户呢服从的含义 无条件的指令下去第时间按指令行动。

面对上司是不是理由少些上司安排工作就是客 户 服从不要讨价还价把面子拿掉把架子放掉直 截了当 对事不对人”哪有什么面子的问题呢 厚黑学宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲怕 老婆的人才有当官的命 你有困难吗做起来再讲特别是在会议上服从面前没有面子 服从要强调的第点就是服从面前没有面子。

面对 上司，要理由少些，行动多些。

些企业中经常会遇到这种情况，当些主管接受 项工作任务的时候，不是趟就跑去把事情做了，而 是先要想想，要让交代任务的人先走开，似乎是要 留下段时间让自己想想。

其实，他们这样做的主要 原因就是要面子。

马上去做显得自己好像很闲样， 实在不能丢这份面子。

服从要直截了当 服从还要讲求直截了当。

就像有人戏说在家怕老婆的 人在政府在企业里才能当官，这个观点其实有其非 常正确的面。

因为“在家怕老婆”意味着对老婆总 是恭敬不如从命，对老婆唯命是从，怕老婆的具体表 现就是老婆句话能让他跑的飞快。

如果在家能怕老婆，可能这个小伙子或者这个男人能 够放下面子，而且做事直截了当。

事实上，企业需要 这种直截了当的没有阻力的传递过程，这是非常重 要的个参数或者指标，是管理效能的个非常重要 的方面。

先接受再沟通 这项要求主要针对那些马上推辞命令的人。

当主管在 会议上宣布项工作或者安排工作的时候，如果你马 上就列出堆理由证明你有多大的困难，这个时候的 你必然是不受欢迎的。

这不是种好习惯，任何领导 都不喜欢。

最好的做法是不管你觉得有多大的困难，先把分配给 你的任务接受下来再说。

如果真有什么困难，可以在 会后去跟主管沟通。

之所以不要在会议上提出反对意 见，首先是因为主管的工作是成系列的，你这里只是 其中的环，不能因为你这环影响到主管工作的推 进再者，主管将任务指派给你，这里面包含了他个 人的判断，而你认为会有什么困难，那只是你的判断。

马上按指令行动 马上按指令行动体现的是种服从的精神。

就像军 队里的士兵样，人随命令而动，不能有时刻的 延误。

比如，主管责备下属张采购单都会写错，下 属应该马上承认错误并且马上改正错误，这就叫“马 上按指令行动”。

总而言之，服从对任何组织来说都至关重要。

没有 服从精神的组织，只能称之为“乌合之众”。

管理者 要认真地不断的检讨自己的组织，磨练员工的服从 意识，才有可能远离乌合之众，走向个真正的组织。

二影响服从的因素 本位主义，局部利益的驱使 官僚主义，面子很大 缺少训练，没有危机感和生存的威胁 没当过兵，没有打过硬仗 讨价还价，目中无人搞惯了 在家不知敬父母不知烧香拜佛不知敬畏妄自 菲薄自暴自弃 没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中 缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。

三服从的参照系 以公司为参照系，即使有时候要牺牲个人的些利 益。

这是个大方针。

“我们这么忙还有时间让你生病” 比如外企的个员工生病了，副总随口就说了 句“我们这么忙还有时间让你生病”。

如果以个人 为参照系来分析这句话，就会让人觉得“你难道有 权利不让人生病”反之，如果以公司为参照系， 公司要面对市场极大的压力，员工生病就意味着 项工作可能会失信于客户，就会让公司蒙受损失。

所以，参照系不同，得出的结论自然也有差异。

四服从是黏合剂 服从是粘接剂，个团队个组织如果没有服从这 个粘接剂，其运营情况是不可以想象的。

经常会听到“个中国人是条龙，三个中国人就变 成三条虫”，这里反映出的其实就是黏合性的问题。

在定程度上说明了中国人之间缺乏黏合性，根源就 是服从性不够强。

美国有类似微软那样大型的软件公司，而中国即使是 超过千人的软件公司也可谓凤毛麟角。

企业要想做 大，要想大而有序，就定要以服从作为粘合剂，服 从所起的作用可谓重大。

打造强势部门经理训练营内容提要 老总最爱强势经理的六个行为特征 二人性至上强势经理的五大心理台阶 三智慧演绎强势经理的沟通手法 四执行力超越强势经理项目管理技能 五软硬件四象限组合强势经理有效管理技能 六投入与跳出强势经理团队领导艺术 七强者逻辑成就强者强势经理理念逻辑与法则 八智慧为王强势经理自我修炼与检讨第模块 老总最爱强势经理的六个行为特征 第单元。

主导 第单元。

责任与承诺 第单元。

事本位 第单元。

角色扮演 第单元。

结果导向 第单元。

主动进取第单元主导 做事第项 主导管理的本义 什么叫主导 为什么要主导 如何主导三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就 会知道，最好的方法就是把拧包的“任 务”落实到具体个人。

我这里说的还不是 “大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为 我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在 拿，结果是“丢三落四”。

这里问题出 在没有人在主导。

引子何为主导 毕业分配与厅长的故事解放前腐败成 风。

把主导权抓在手上 “肯定”“不肯定”别在主管面前露馅 你有在主导吗 轮子要自己推派出所写信的故事 为何各部门的名字上都有个“管” 管制控制字你 工作链条 工