指标和服务 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 •是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达 •指标是否具有标准可衡量 •定义和计算方法是否明确统 •量化的 •易于衡量 •明确定义并易理解 •对价值的驱动力 •相关性 •有重点的且经优 先排序 •可控制 •可计算 •公正公平 •整体性 •平衡取舍 •支持各个职能 说明问题 •关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面 •关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成 长的投资 •关键业绩指标是否体现了平衡取舍如市场份额与利润 •关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标致 •指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连 •关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 •关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 •所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 •关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩 •业绩是否可以轻易地造假或歪曲 好的应有以下几个特点 特殊的类工作目标设定定性 指标更完整地考核岗位的全面工作 关键业绩指标 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 •由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 •衡量定量结果 •结果导向 •由客观计算公式得出 •侧重考察当期业绩 •侧重考察对经营成果 •有直接控制力的工作 不同点•衡量定性的效果• 行为导向 •由主管经理评分得出 •可以考察长期性工作 •可以考察对经营成果 •无直接控制力的工作 与相互结 合，实现对业绩 的全面客观 准确衡量 •直接经营管理及业务 人员以为主 应用•支持职能性人员以 为主 好的工作目标应有以下几个特点，并最适用于支 持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能，品 质，和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于 •不易定量衡量业绩的岗位人力，行政 后勤 •需要很高的独特技能，更应衡量专业 知识，而不是通用技术或管理能力审 计，研究，法律 •新业务如风险投资 最适用的地方 高 低 资料来源麦肯锡分析 工作目标不太适用于 •有定量业绩指标的岗位资产管理项 目经理 •对业绩有更高的责任的高层管理人员 业务部经理 •个人业绩更重要的岗位销售 衡量难定量的业绩组成 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准，减少评估中的主观 因素 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 雇员姓名职位财务部总经理总得分 业务单元主管经理总权重 个人工作目标与目的 每名员工设定个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成 致意见。 年初设定年度总结 工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别 按时提交财务分析报告在季度结束天内提交财务报告，财务报表及分析报告均准时提交无延误 天内提交规定的分析报告 财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，财务报告信息基本完整准确， 且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不致 供完整数据及解释需要进行调整 成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息及对预算提供了非常有效的支持，工作 时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管 理大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化，而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 示意 权重设定原则考察指标的重要性影响力可 测性等因素 分销事业部总经理 神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 成熟产品利润率 新产品收入比例 流动资金周转率 人均利润 人均薪酬收入增长 渠道贴牌 战略 重要性 受约人 影响力 可测性权重 比例 高 低以分销业务为例 权重 分配 权重设定的些经验 关键高层岗位关键业绩指标的权重指导原则 财务类指标 服务类营运 类指标 员工管理指标 总经理营销服务 中心部门 网络中心 部门 职能部门 人力资源 综合部 总经理的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 营运类指标 相应增加。职 能部门般情 况下财务指标 比重偏小 示例 第三阶段将指标层层分解 第层关键业绩 指标 原则 •公司每层面均有 套自己的关键业 绩指标被考核 •将下层的关键业绩 指标汇总即为上 层领导层的关键业 绩指标，所以上 层领导可以完全通 过对下层关键业 绩指标的管控来实 现管理 •通过透明的关键业 绩指标管控，容易 发现问题根源所在 大客户部 •公司贡献准利润 •公司收入增长 公司 营销服务中心网络中心其它部门其它部门 •大客户部贡献 •大客户收入增长 •公司的贡献准利润 •公司的投资资本回报率 第二层关键业绩 指标 第三层关键业绩 指标 中小企业部 全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进步 自上向下逐层分解建立 分解细化 分解细化 高层管理 中层 基层 注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素•提出反馈意见进行微调 •在已定模板基 础上结合自身 业务特点修改 •参考典型岗位 考核方案进 步细化或设计 下步工作 总部职能部门经理 事业本部职能 部门经理 职能部门具体 工作负责人 职能部门工作人员 职能体系 事业部总经理 事业部业务 部门经理 业务部门具体 工作负责人 业务员 业务体系 事业本部总经理 平台总经理 平台具体工作 负责人 平台工作人员 地方管理体系 总裁室 效益与营运并重 考核相对单的 营运工作内容 分解和权重确定的原则 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点 访谈目标 •了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系 •确定岗位年工作重点 •收集各岗位和工作目标设定的建议 访谈方式 •每次访谈至少名小组成员参加 •尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈 •以澄清工作职责，听取意见为主要目标，主动提出问题和质询，主 动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验 •时间根据访谈职位的业务复杂性，在分钟至小时之间 •及时整理当天访谈结果 访谈典型问题举例 访谈内容 简要介绍项目背景 对下属各岗位本人的业绩考核的观点 •岗位职责界定直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主 要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中 谁为主导 •工作重点根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工 作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用 •考核指标最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些不易量化但应予 以衡量的指标有哪些请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点 •模版上列出的其他指标是否能用来考察 •有什么其它问题有待解决 你对公司业绩考核还有什么建议和意见 根据岗位职责和工作重点对进行筛选 事业本部总经理 财务类 •投资资本回报率 •自由现金流 •税前利润 营运类 •销售额 •新产品销售比例 •网上收入比例 •新渠道收入比例 •市场份额 •厂商销售计划完成率 •渠道数量 •毛利率 •销售费用率 •管理费用率 •流动资金周转率 •应收帐款周转率 •库存周转率 •成熟产品利润率 • 组织类 •人均薪酬收入 •人均利润 •人均管理费用 • 工作目标设定 •渠道贴牌 职责 负责本部的盈利和运营效 率，培养本部核心竞争力 年工作重点 通过加强市场规划，并拓 展价值链环节，扩大自制 产品独家代理产品的业 务规模 通过逐步增加产品线，丰 富的品牌，扩大多家分销 业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道 复合化多样化，巩固销 售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关 系 在相关事业部培育大客户 通过矩阵进行系统性的检查 以分销业务为例 职能部门业绩指标的设计以工作目标的完 成情况为基础 •业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作 时间质量和成本三方面的影响因素 时间职能部门完成主要工作是否及时 质量职能部门各主要工作的质量如何 成本职能部门完成主要工作时的费用支