分析。 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间年以上成立时间不满年 大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商 基本工资底薪 现金津贴中位中位低于市场低于市场 奖金提成高于市场高于市场中位灵活 福利高于市场中位低于市场低于市场 长期激励只针对 总监以上职位中位低于市场低于市场高于市场为岗位付薪，建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 •以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 国际职位 评估体系 职级薪酬等级薪酬结构 级别 公平性竞争性 分析 根据市场 确定薪酬 水平 程序职位评估委员会咨询顾问人力资源部咨询顾问 现行薪酬结构 基准岗位 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 •作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 •然后，确定每级的幅 宽 •确定从上级到下级 的中点增加率 •右图是个薪酬结构的 示意图 级别 薪酬水平 标准工资 美世运用国际职位评估系统工具，对共家经销商进行了 职位评估 •前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具，对共家 经销商进行了职位评估，获取第手的评估资料，建立了个适用于全网 络的职位等级系统。家经销商分别为 辽宁奥通 北京运通博奥 北京亚之杰 浙江奥通 深圳奥德 内蒙古奥捷 •年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整， 增加了对新增岗位的评估，并邀请近家经销商组织了验证研讨会。 根据经销商规模大小，将经销商分为类 •根据美世的试评估结果，经销商的企业规模可以分为三个级别。 •根据的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 营业额的计算公式是营业额销售收入维修产值 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反 而会造均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 •不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 规模系数为的小规模经销商换算后营业收入小于亿 规模系数为的中等规模经销商换算后营业收入大于亿，小于亿 规模系数为的大规模经销商换算后营业收入大于亿。 销售部和二手车部岗位评估结果 大规模中规模小规模 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 职位 服务部岗位评估结果 大规模中规模小规模 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 职位 其他部门岗位评估结果 大规模中规模小规模 综合部经 而会造均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 •不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 规模系数为的小规模经销商换算后营业收入小于亿 规模系数为的中等规模经销商换算后营业收入大于亿，小于亿 规模系数为的大规模经销商换算后营业收入大于亿。 销售部和二手车部岗位评估结果 大规模中规模小规模 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 职位 服务部岗位评估结果 大规模中规模小规模 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 职位 其他部门岗位评估结果 大规模中规模小规模 综合部经理 行政专员 管理员 总务专员 安保专员 司机 财务总监 财务经理 会计 出纳 收银 人力资源经理 人力资源专员 市场总监 市场专员 总经理助理 客服经理 客户回访员 客户接待员 客户档案管理员 职位 完成个非常重要的转变经销商应依据目标总现金收入水平和 薪酬组合为员工制定底薪和提成水平 •依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是种国际通行的科学做法 •目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定 总体付薪中等 部分固定薪酬 总体付薪低 大部分固定薪酬 总体付薪高 较高的固定薪酬 总体付薪较高 低或没有固定薪酬 低高 高 进入工作角色 的难度 个人对绩效的影响力 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 •美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合 美世建议的确定薪酬组合的指导原则续 •通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高越靠近经营的线业务，变动薪酬所占比例也越高 低高 高 固定薪酬 底薪津贴 变动薪酬奖金提成 服务总监 服务经理 服务顾问 首席服务顾问 高级服务顾问 助理服务顾问 服务支持 首席维修技师 主任高级维修技师 备件经理 备件销售 销售总监 销售经理首席销售顾问 销售顾问 销售计划员 备件计划员 前台 技师 美世建议的薪酬组合 岗位类别建议薪酬组合固定变动 销售总监 二手车总监 大客户经理 销售经理 二手车经理 二手车销售顾问 收购评估师 检测整备技师 首席顾问 资深顾问 销售顾问 大客户销售顾问 助理顾问 储运管理员 销售计划员 销售前台 新车销售支持 二手车销售支持 大客户文员 二手车信息员 销售部和二手车部薪 酬组合方案 岗位类别建议薪酬组合固定变动 服务总监 服务经理 首席服务顾问 资深顾问 顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 技术经理 技术培训师 备件经理 索赔员 质检员 服务前台 助理顾问 助理技师 备件计划员 备件管理员 售后信息员 精品附件销售员 工具资料管理员 岗位类别建议薪酬组合固定变动 市场总监 财务总监 客服经理 人力资源经理 综合部经理 财务经理 市场专员 行政总务专员 安保专员司机 人力资源专员 客户回访员 客户档案管理员 会计出纳 收银员 管理员 客户接待员 服务部薪酬组合方案其他部薪酬组合方案 美世建议的薪酬等级 •通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业 构建薪酬等级的基础 评估结果薪酬等级薪酬结构的细化与人岗匹配 薪酬结构的细化 •通常而言，为了便于薪酬的管理， 每个薪酬等级又将细化为个等级。 如右下图 •美世基于此次经销商薪酬回归数据 的基础上，推荐的每级薪酬幅宽 为 •美世将完整的薪酬结构开发过程均 制作成为自动化填充的工具表格， 以供经销商使用 第十级 幅宽 人岗匹配方案建议示例 •根据美世建议的人岗匹配方案， 每个销售和服务人员都会有个 从的人岗匹配率。 其中表示完全胜任， 表示显著超过胜任要求， 表示部分胜任，有定差距 •如右图，根据不同的人岗匹配比 率，建议对应到不同的薪酬等级 超过需考虑升级 显著超过胜任要求 部分超过胜任要求 胜任 基本胜任 部分胜任 低于不胜任需单独考虑 第十级 汽大众奥迪经销商薪酬激励方案 主要内容 •薪酬设计原则 •运用管理模型，全面思考人力资源管理 •建议薪酬理念和薪酬策略 •薪酬结构方案薪酬设计原则 项目目的 美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 薪酬体系的结构化和规范化 通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方 案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 充分体现内部的公平性 通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持致的趋势，保证职位的价值与报酬 直接相关 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案 薪酬管理指导原则 •吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪