。让步策略的实施必须遵循的原则让步必须是对等的，用己方让步的许诺谋求对方也同样作出让步双方让步要同步而行让步是以满足对方需要换取自己的利益让步的幅度要适当，每次让步的幅度不宜过大，让步的节奏不宜过快，但是也必须是足够的，从而使谈判以适当的速度向着预定的成交点推进在谈判中，每方对于自己所付出的每点小的让步，都应努力取得最大的回报。让步策略实施步骤比较让步与不让步的预期损益确定让步方式选择让步时机衡量让步结果。让步方式坚定的让步方式等额让步方式递增式让步方式递减式让步方式次性让步方式。有效的威胁表述有三个特征高度终结性高度具体性后果表述的清晰性。增大威胁压力的技巧公开声明与第三者联合突出需求的迫切性。放弃威胁的技巧谈判者可以重新表态并暗示背景已经改变让威胁自然销声匿迹以更为委婉的方式来重申威胁做到不损伤己方的尊严以及双边的关系。产生威胁的条件与因素权利因素沟通渠道因素可置信性。应对谈判威胁的技巧先斩后奏逆流而上假装糊涂晓以利害。谈判者必须掌握的处理谈判僵局的能力利用谈判僵局促使对方接受自己的条件了解谈判僵局产生的原因避免僵局出现打破谈判僵局以取得有利的结果。谈判者在谈判过程中制造僵局，主要试图达到以下两个目的改变已有的谈判形势争取有利的谈判条件。制造谈判僵局的技巧制造僵局之前，应考虑自己是否有顺利地打破僵局能力能够从对方行为中找到些僵局形成的原因确保僵局的形成不是因为对对方的人身攻击在制造僵局之前，谈判代表应确信能够得到己方高层领导的支持。谈判僵局的产生来自三个方面自己制造的僵局对方制造的僵局由于双方的原因产生的僵局。谈判僵局产生的原因主观偏见客观障碍行为失误偶发因素施加威胁。打破谈判僵局的策略性手段权力性推动，三种方法信息推动压力推动寻求第三方的支持程序性推动，改变谈判议题改变谈判日期更换谈判人员功能客户管理联系人管理销售管理客户支持与服务管理子系统，包含三方面功能客户服务信息管理服务合同管理服务统计分析与决策支持。系统的基本模式客户信息的合并共享与业务流建立基谈判与推销技巧复习谈判的般特征谈判是实现和满足利益需求的行为谈判是种协商分配有限资源的决策过程。谈判是谈判者的相互作用过程。交易谈判与其他谈判相比较的特征谈判主体是寻求利益最大化的主体谈判发生的基础是满足商业利益谈判核心议题是价格。谈判的构成要素谈判主体谈判客体和谈判环境。谈判过程谈判准备谈判开局谈判磋商谈判终结。谈判冲突的表现形式利益冲突结构性冲突价值冲突关系冲突数据冲突。谈判过程中冲突与合作的关系谈判是合作与冲突兼而有之的过程谈判过程中冲突与合作的矛盾会发生变化谈判是个处理合作与冲突矛盾的过程。谈判者的三种利益过程中利益关系中的利益原则中的利益。评估谈判者利益的步骤详细列出谈判事项，确认隐含于事项议题中的种种谈判者利益对于每种事项议题，详细列出实现利益的最好和最差的方案，以界定每个事项的利益变动幅度权衡各种事项利益之间的相对重要性随着掌握信息的不断增多，相应的改变修正不同利益之间的相对重要性。评估谈判者利益的规则从仔细聆听对方的发言和与对方进行清晰的沟通中认识和确定对方的谈判利益和利益偏好注意倾听与谈判没有利害关系的第三方所提供的意见采用换位思考，扮演另方的角色有助于加深对对方利益的理解运用调查的方法提高利益评估的准确性要注意心理和文化因素对谈判者利益和利益偏好的影响。对谈判力概念理解的不恰当，会导致在“什么可以赋予谈判者谈判力”问题上出现下述错误认识。谈判力的认识误区“如果方能够向另方发出威胁，迫使对方按照己方的意愿行动，它就是有谈判力的”“拥有更多的资源能使谈判者具有更大的谈判力”置谈判对方于不利位置，可以增大谈判力理性的谈判者在谈判中具有谈判力。影响和改变谈判空间的因素对于任何谈判，利益提供了谈判的基础沟通能力应变能力创新能力。谈判者成熟而稳定的心理素质标志强烈的责任心高度的自制力良好的协调力坚强的意志力。谈判团队的构成主谈人谈判负责人陪谈人。谈判团队构成原则知识与能力结构的协调人际关系的协调分工明确。五种谈判战略选择回避竞争和解折中合作。谈判计划的要求制定谈判计划时应注意问题合理性实用性灵活性。谈判者的价格目标层次双方的保留价格临界价格所期望达到的目标，理想价格理想目标初始价格最高目标。如何利用替代选择影响价格谈判空间清楚自己的多给自己些选择策略性地让对方知道你还有其他选择。报价的含义及应遵循的基本原则含义，报价标志着双方价格谈判的正式开始，同时，也标志着双方的利益与要求在谈判桌上亮相。它是价格谈判中非常关键的步，它与谈判双方在价格谈判合理范围内的盈余分割息息相关，对实现自己既定的利益具有举足轻重的意义。报价应遵循的基本原则是通过反复比较和权衡，设法找出报价者所得利益与该报价所能被接受的成功概率之间的最佳组合点。讨价的方式全面讨价和分别讨价还价起点的总体要求起点要低，力求使自己的还价给对方造成压力，影响或改变对方的判断接近目标。确定还价起点的因素还价起点的确定，从原则上讲，是既要低，但又不能太低，要接近谈判的成交目标。从量上讲，谈判起点的确定有三个参照因素，即报价中的含水量与自己目标价格的差距和准备还价的次数。价格中所含水分的多少是确定还价起点的第项因素对方报价与己方的目标价格的差距是„第二项因素己方准备还价的次数是第三项因素。讨价还价中的策略“喊价要高，出价要低”的报价起点策略固定价格策略策略性的行动“价格套餐”策略。“喊价要高，出价要低”的报价起点策略的作用可以有效地改变谈判对手对己方的保留价格的推测和预期，从而形成对自己有利的价格谈判空间卖方的初始报价为对方提供了个推测和估计己方保留价格的尺度，从而引发产生锚定价格和锚定过程这种策略中所隐含的策略性的虚报部分，为下步的讨价还价提供了回旋余地和手段谈判的替代性选择决定了谈判可能达成协议的空间潜在的谈判协议代表着谈判的潜力，进而它们都在影响和改变着谈判可能达成协议的空间谈判者的创造价值和索取价值的行为也在影响和改变谈判空间。谈判力的主要来源循着三个路径寻找构成谈判力来源的因素什么因素可以决定和限制谈判空间什么因素可以拓展和扩大谈判空间什么因素可以调整谈判者对事项与隐含利益关系的理解，从而影响和改变谈判空间。二由此发现构成谈判力来源的五个主要因素强制性补偿和交换遵从准则和客观标准认同力知识和信息。谈判准备的般过程确定谈判目标进行谈判可行性分析选择谈判伙伴选择谈判人员制定谈判计划。确定谈判目标应遵循的原则实用性合理性合法性。确定谈判目标需要注意的问题谈判目标的确定应考虑到全局不要预先确定个刚性的谈判底线目标谈判过程中，谈判双方的讨价还价般发生在双方的顶线目标之间，而协议的达成必须在双方的底线目标之间般地，在谈判准备阶段确定谈判目标时，需要确定个目标范围。谈判环境因素分析政治法律环境分析与交易活动有关的立法环境政治制度与政府的政策倾向公众利益集团。二社会文化环境分析。三市场环境分析。谈判对手分析的基本内容分析本企业有哪些潜在的合作对象分析各个潜在对象的状况在选择出合适的合作对象的基础上，分析对方企业内部的决策权限，谈判具体的谈判人员的谈判权限，分析其谈判的思维特征。潜在谈判对手分析对方的需要及谈判目标对方的资信状况对方的市场地位对方的谈判时限对方的参与者与谈判时限对方谈判人员的思维谈判者自我评估的内容自我谈判需要的认定满足对方谈判需要的能力谈判信心的确立谈判情绪的自我反思判断的分析与检验。在进行可行性分析时，应遵循的原则注意收集积累有关资料，建立谈判对手档案以动态联系的观点分析问题辩证分析从多种渠道获得的信息。谈判人员的素质结构核心层识良好的职业道德良好的心理素质。二中间层学。三外围层才较强的客隐私和信息安全建立无缝连接的客户关系实现对客户的承诺。服务质量评价的特殊性从服务特点分析从服务的无形性分析从服务的不可分性分析从服务的不同性质分析从顾客参与服务过程的角度分析。评价服务质量的标准有形因素反应服务人员的投入服务保证可靠度。影响服务质量的差距管理层认识差距，造成这差距的原因管理层从市场调研和需求分析中所获得得信息不准确企业中与顾客直接接触的线员工向管理层报告的信息不准确企业内部机构重叠，妨碍或改变了与顾客接触的线员工向上级报告市场需求信息，也就是管理层次的问题质量方面的标准差距，造成这种差距的原因管理层对服务质量的规划工作支持不够整个企业没有确立明确的奋斗目标任务标准化程度不够管理层对顾客期望转化成现实服务的可行性认识不足服务供给差距，造成这种差距的原因协作性差员工无法达到服务标准的要求企业的技术设备无法协助员工完成符号服务质量标准的工作企业文化或规章制度对员工过于束缚对员工提供服务的行为缺乏监控员工存在角色矛盾员工对管理制度不了解供方信息传播差距，造成这种差距的原因企业没能将信息传播与服务的生产管理统协调起来企业存在着力图夸大自己的服务质量的冲动服务质量感知差距。服务质量监控的方法让员工参与服务质量监测利用统计过程进行监测让顾客参与监督控制。树立以客户为中心服务理念的必要性客户要求企业以客户为中心市场竞争要求企业以客户为中心商品的技术复杂程度的日益提高要求企业以客户为中心。树立以客户为中心服务理念的内容树立重客户份额轻市场份额的新思维不断加强与老客户关系。企业在服务中实施体验营销时，应注意关键点要加强对顾客心理需求的内心感受的调研分析应关注顾客的整体体验体验需要不断创新。提高服务质量的方法标准跟进法蓝图技巧法。蓝图技巧法的步骤将服务所包含的各项内容以流程图的方式画出来，使服务过程清楚客观地展现出来将那些容易导致服务失败的环节找出来确定执行标准和规范，并使这些标准和规范体行评估销售绩效财务绩效中间商的忠诚中间商的增长中间商的创新中间商的竞争顾客满意度。渠道成员改进策略渠道成员功能调整渠道成员素质调整渠道成员数量调整个别分销渠道调整。中间商和制造商存在显著不同中间商具有相对独立性，他们并不认为自己是制造商雇佣的条供应链中的员对中间商而言，最重要的是客户，而不是制造商中间商往往会把他销售的所有商品当作个整体来看如果没有定的激励，中间商不会记录其出售的各种品牌的销售情况。直接激励的形式返利政策价格折扣开展促销活动。在制定返利政策时定要考虑如下因素返利的标准返利的形式返利的时间返利的附属条件。价格折扣形式数量折扣等级折扣现金折扣季节折扣根据提货量，给予定的返点，返点频率可根据产品特征市场销货等情况而定。生产者开展促销活动时要注意问题促销的目标促销力度的设计促销内容促销的时间促销考评促销费用申报促销活动管理。间接激励的形式帮助中间商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理帮助零售商进行零售终端管理帮助中间商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作伙伴关系管理。制造商和中间商在签订伙伴协议时应注意问题如果以前没有做过，则制造商在产品的有用性定价及相关领域内的协议中应予以明确说明评估现有中间商完成任务的能力制造商应持续地