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版北京，中国人民大学出版社，吴必达编著，成功企业如何管人北京，企业管理出版社，吴国存编著，企业职业管理与雇员发展北京，经济管理出版社王志宇著，绩效魔方北京，中国标准出版社，美乔恩沃纳著，双面神绩效管理系统北京，电子工业出版社，第页共页年开始，电信行业进行了全国性的重组，将电信分为中国电信中国移动中国联通等大电信运营公司。

中国的电信市场从此结进入了竞争经营时，各地市公司为争夺市场份额，开始了激烈的市场竞争战。

各公司为保持市场领先，从内到外采取了各种手段，减低成本，提高效率，增加利润率。

公司就是在这样的竞争环境下，开始了全范围的绩效改第页共页革，经过多年的改革，在探索实践中逐步发展形成了套以全员绩效管理为主的科学有效的内部管理控制体系。

年月为进步深化薪酬制度改革，建立以岗位管理为核心的企业人力资源管理体制，实现企业岗位管理的制度化科学化规范化，根据省公司的改革精神，并结合多年来的绩效管理经验，制定并出台了电信公司绩效改革办法和实施方案，搭建了公司绩效管理的基本框架与平台，以建立员工绩效考核档案为主线，突出业绩考核，定性与定量相结合，对员工进行分层分类的量化考核动态管理，员工的薪酬岗位调整晋级培训等各方面均以绩效考核为依据。

为了保证绩效管理的顺利与成功实施，公司根据整个绩效管理体系中不同层次人力部各单位员工的分工不同，明确他们各自的工作目标与努力方向，在考核执行的同时不断加以规范和完善，以使绩效管理体系更加科学公平合理。

电信公司为确保绩效改革的成功，成立了以公司总经理为组长的绩效改革小组，各部室各单位成立由负责人技术业务骨干工会代表组成的考核竟聘领导小组，负责本单位岗位考核竟聘上岗的组织和实施。

小组人数按以下标准设定人以下单位不应少于人，人以上单位不应少于人。

电信公司将所有公司人员根据工作性质分为管理类技术业务类通信生产岗和非通信生产岗四大类。

管理岗按等级分为八个等级，技术业务岗分为五个等级，通信生产岗和非通信生产岗则根据实际情况，在考虑岗位职责技能要求工作强度工作环境等因素的基础上，分别分为四个等级和五个等级。

每个等级设定多个档次，管理和技术业务各个等级的岗位按四个档次设定，通信生产岗和非通信生产岗各个等级按五个档次设定。

对各个岗位的任职资格规定了硬性条件，只有符合条件的员工才能竞争相应的岗位。

根据各类员工的工作特点，人力资源部首先制定出各类人员通用考核办法和考核标准以及各考核等级的描述。

在明确了这些之后，公司各单位进行了大量的深入有效的分析，以进步明确每位员工的岗位职责与分工，从而制定各部门各岗位分层分类的明确具体的考核标准，让员工对各自的工作流程与职责以及考核指标有十分清楚的认识，保证了考核工作的顺利实施。

岗位考核是依据定的考核程序运用合理的考核方法，按照定岗位的考核标准，对员工的德才表现和工作绩效事实考察和评价，内容主要包括工作态度工作能力和工作业绩，以工作业绩为主。

凡是考核不称职的员工均为考核不合格不具备上岗条件。

公司为了增强员工的责任感和竞争压力感，在竟岗的同时，实行了竟标的举措，将公司的任务指标层层分解到每位员工的工作中去，每位员工带着标的竟岗，既有岗位说明书，又有岗位竟标书，这样来目标明确，责任明确，广大员工有了工作目标，有了工作压力，也就更有了工作动力。

考核结果按分数分为四个等级级为优秀分级为称职分级为基本称职分不称职分以下。

其中优秀控制在以内。

考核分数的计算方法为各部室各单位考核小组组长考核分数占被考核者分值的，副组长的分值占，其他为。

公司人力资源部将员工考核等级分为类类类渠道的成长路径和充分的发展空间，员工对企业有了更强的归属感。

企业内部各方面管理水平得到大幅度的提升。

④以绩效管理为切入点，建立起套全新的企业内部信用体系。

通过客观公正的考核，将公司的目标压力分解到每位员工身上，员工积极性普遍提高，形成了股强大的合力，由此产生高效率高效益，保证了公司规模不断发展与壮大，年电信公司实现销售收入近亿元，创历史新高。

公司在绩效管理中无疑取得了前所未有的良好佳绩，但是在具体的事实过程中依然存在些不足。

而这些不足是带有普遍性的，需要引起我们足够的重视，不足主要表现在以下几个方面缺少足够充分正式的绩效理论的培训，员工在绩效管理过程中缺乏对绩效管理理论的充分认识，有定的被动性。

尤其是公司对中层管理人员的绩效培训，公司的中层管理人员是绩效管理的具体执行者，他们首先应该是绩效管理的专家，只有这样才能确保绩效管理最有效的发挥作用。

绩效反馈工作没有真正作到位，缺乏规范的绩效反馈制度，在绩效反馈中没有建立起计划和书面记录资料。

绩效反馈被忽视，而在绩效评估中投入了过多的精力，的认为绩效管理就是绩效评估。

公司如果能够做好绩效反馈工作，那么该公司的绩效管理工作将会给企业带来更多的经济效益，将会给公司培养出更多忠诚且出类拔萃的骨干层员工，那么企业的生命力和竞争力将更加强大。

四结论虽然电信公司在绩效管理的具体实施中存在些不足，但是就预期结果来说，他是成功的。

针对电信公司在绩效管理中的具体情况，为了有效促进我国绩效管理，提出自己的几点想法加强绩效理论培训，尤其是对中层管理人员的绩效理论培训很重要。

中层管理人员是绩效管理的具体执行人，对绩效管理要有明确清晰的认识，掌握必要的管理工具，才能确保绩效管理得到有效实施。

绩效合约书周期要适当，制订要自下而上。

绩效合约书太长了不利于评估和考核，所以，周期要适当，各企业可根据具体情况确定，通信运营企业般周期掌握在按月比较好。

绩效合约书由员工根据岗位职责来制定，由所在部门负责人阅后，如有不同意见，不能以员工制订的绩效合约书为准，部门负责人也不能简单粗暴的给予否定，要与员工进行双向交流沟通，使双方达成共识。

注重绩效指导，增强员工对完成绩效的信心。

指导的成功应该建立在信任双向开放的沟通，正直公正诚实坦白耐心和合作之上。

在绩效实施过程中要善于发现每个人的正确表现，对做得好的事情要给予认可鼓励，建立第页共页积极的谈话氛围，传达积极的愿望。

对做得差的，要帮助分析，找出影响绩效的原因存在，并提出有效提高绩效的意见。

在实践中，我国更多企业在绩效管理方面所做出的努力尚未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些不了了之。

绩效管理是个优秀的管理系统，它的最大特点就是将管理者与员工全部纳入管理活动，管理者对员工的绩效负责，员工也可以就自己的绩效寻求管理者的帮助，全体员工共同努力，双响沟通，企业做大做强，更加成熟，员工实现自己的职业理想。

因此，在这个急剧变革的时代，我们只有更加努力，因为成功决非朝夕，这是个任重而道远的事业，我相信随着市场的不断开放，随着广大管理者对绩效管理的深入研究并实践，实施绩效管理的成功企业将不断增加，必将为繁荣我国经济建设做出越来越大的贡献。

第页共页参考文献美弗洛伦斯斯通著，绩效与奖励管理北京华夏出版社，美罗伯特巴克沃著，绩效管理如何考评员工表现北京，中国标准出版社，类等四大类多个等级，并分别规定了各等级的分布比例，对员工进行动态的考核与管理。

具体见下表第页共页类别测评标准骨干层工作能力与业绩显著突出，具有级强的文化亲和力，工作各方面表现堪为部门其他成员之楷模，是少部分能进入公司核心骨干员工队伍层次的员工。

基本层工作能力与业绩表现良好，文化亲和力强，符合岗位工作标准要求，能保质保量完成所交付的工作任务的员工和警告淘汰层工作绩效低于职位正常工作标准的要求，欠缺工作积极性和主动性，工作质量完成不佳，且文化亲和力较差的员工。

公司对员工实现量化考核动态管理，强化考核结果的应用，员工各方面待遇均以绩效考核为依据，将绩效考核纳入员工培训职业化体系。

公司规定为连续在企业服务年以上的所有员工建立业绩考核档案，每年至少两次报人力资源部鉴定备案。

档案是内部员工调动劳动合同续签转岗转制等的重要依据。

同时，为了保证绩效管理工作的公平公正合理，电信公司还成立了严格的监督检查机制，由人力资源部对各单位的考核情况进行检查监督与指导，从而提供了条畅通的沟通反馈渠道，倘若员工对单位考核结果存有异议，将可进入绩效考核申诉流程，向人力资源部提出申诉。

工欲善其事，必先利其器，要想更好的真正发挥出电信公司绩效管理体系的牵引与导向作用，拥有群优秀忠诚敬业的骨干员工就显得格外重要。

公司成功的建立了套能者上，庸这下的人才成长机制和竞争流动机制，让每个员工都找到合适的工作岗位，让每个职位都有最合适的员工，让每个员工都最充分的发挥潜能，多出成果，快出成果。

前面介绍了公司将员工分为三类其中类员工是最富有价值的核心部分，单位对他们重用，并给予相应的丰厚待遇，对他们的考核也相应非常严格。

因为只有保持这层次的稳定并激发起工作热活力，企业的科技进步与快速发展才有保证类员工，公司为其安排合适的岗位，充分调动他们的积极性，让他们在各自的岗位上发挥特长与优势，各尽多能。

同时公司尽量加强其能力培训，不断提升其业务能力，以保持企业的健康持续发展。

和类员工中有相当部分后进员工和不合格员工，怎样才能避免他们给企业带来不良的影响告诉结合国内外成功的经验，制定了套员工的淘汰转岗办法，规定了不同类别的淘汰比例。

对于淘汰下来的员工，按其职别纳入培训和职位循环体系，给予他们更多的机会，寻找适合这些员工的工作岗位。

在充分激活员工积极性的同时，员工的工作业绩及贡献也需要肯定回报和有效的激励，这体现了价格与价值相符的市场原则。

因此从上世界年代末开始，电信公司专门聘请了知名专家对人力资源部人员进行了长期的培训，经过多年的工资改革，摸摸索并制定了套有效的多层次多方式的职能工资体系。

职能工资标准由薪等和薪级两项来确定，共分七个薪等十个薪级，共七十个薪级，完全打破了原来的工资概念。

其中薪等的基础是职务