中收股份市场营销体系设计kwv ㊣ 精品文档 值得下载

高企业整体的管理水平和运作效率。

充分的内部沟通由于企业实施不仅仅局限于项目小组，而且涉及到相关的各业务与职能等部门，顺畅的沟通可以提高处理问题和决策的效率。

充分的内部培训包括技术培训与操作培训。

如果内部的技术培训不到位，那么旦咨询公司的技术人员在项目完成后撤离，公司很难适应这套新搭建的系统。

如果内部的操作培训不到位，将直接导致大量数据与流程，并导致财务系统产生紊乱。

这是部分企业实施系统失败的原因之。

的加入，为中国农机行业打进国际市场创造了有利条件。

中收也应积极参与国际市场的竞争，争取占领国外收割机的部分低端市场。

五实施新的营销渠道应注意的问题人才引进与培养建立垂直式市场营销系统，对公司营销管理的水平要求较高。

公司能否吸引留住使用高层次的营销人才，是实施该系统能否成功的关键。

二培训在实施新的营销渠道系统过程中，为了在不同的渠道成员之间达成共识，树立营销观念，提高人员素质，需要建立培训中心并定期对公司内部成员及经销商开展培训。

既包括营销技能培训也包括技术培训。

三对困难的准备对销售公司的服务区域及现有经销商的级别进行划分，需要做大量细致周到的工作。

总体上减少了经销商数量可能在短期内对销售量造成负面影响。

对这些困难要作好准备。

四新的渠道体系对中收信息系统要求高采取销售公司体制后，对中收信息系统的要求非常高。

以前的营销由各个分厂直接决策，现在更多的统到中收营销中心的层面上来，这要求中收拥有套高效运行的销售信息系统。

从今年运行的情况来看，中收的信息系统显然难以满足新体制的需要。

这是个非常值得注意的情况。

由于采用短而宽的渠道，大区销售公司所面对的经销商数目仍然众多，仍然会存在管理不力及信息传递失灵的问题，采用基于网络技术的销售信息系统就能解决这些问题。

第四节营销渠道管理评估与选择渠道成员前面所讨论的最佳顾客推动的分销系统已经设计出来，由于采用选择性的分销策略，意味着要评估并选择合适的渠道伙伴来实施渠道战略。

选择的准则见表表评估与选择经销商的标准财务实力资产负债表收入利润销售能力销售人员的数量推销及技术专长经营范围主营产品兼营产品配套产品信誉领导才能资信情况行业地位管理人员的背景专业知识水平市场覆盖率地理覆盖率行业覆盖率覆盖区域顾客光顾的频度销售业绩管理水平规划雇员关系营销导向战略方向广告及促销在何种媒体刊登广告刊登广告的数量及金额刊登广告的效果培训内部自我培训是否愿意供应商参与物流设施运输能力存货种类与规模仓储设施与面积订货与付款记录售后服务售后跟进程度三包工作情况客户反映相关产品线的销售业绩总的销售业绩发展前景向客户渗透的能力合作态度是否愿意为中收品牌产品投入资源是否遵守中收的分销政策是否在联合项目中合作是否分享有关销售数据是否接受定额二渠道成员分销政策般包括以下几点经营产品结合现阶段实际，不能实行特许经营专卖制度，即强迫选中的经销商只经营中收的联合收割机产品。

般说来，凡属成功的特许经营，要有个在市场上已经建立起来良好声誉及强势品牌的特许经营授权企业。

国内还没有家能达到这种要求的企业。

因为目前来说还没有家收割机厂的产品强大到消费者非买不可的地步，消费者般要在几种品牌之间选择，而经销商也都是同时经营几种品牌的收割机。

虽然说福田鼓励经销商专营，但实际上行不通。

将来待中收产品成为强势品牌后，可逐步推行特许专卖排他性分销制度。

但可对经销商经营中收竞争对手产品的品牌种类及数量加以限制。

二分销区域经销商不得跨区销售。

对于分配给经销商的产品，供应商中收各销售公司在分销区域内的任何销售都必须授权给经销商。

三价格及折扣政策四付款条件五销售配额六售后服务维修费用七广告和促销义务等三激励渠道成员单纯的交易关系不能使渠道形成种长久的竞争力目前中收股份与各经销商之间是种这种着眼于短期利益的交易关系，经销商觉得经销中收产品有利可图时会向用户尽力推销，觉得无利可图时又会转而向用户推销其他有利可图的产品。

中收与经销商之间这种单纯的交易关系不能使渠道形成种长久的竞争力。

二采用与经销商建立长久关系的激励措施建议中收与选中的经销商建立长久的战略伙伴合作关系，通过提高经销商素质的方法来促进销售。

在伙伴式销售渠道中，中收与经销商由我和你的关系变为我们的关系。

中收与经销商体化经营，实现中收对渠道的集团控制，使分散的经销商形成个整合体系，渠道成员为实现自己及大家的目标共同努力，追求双赢。

与经销商建立长久关系的方法有两种，种是培训，种是分销规划。

培训对经销商进行培训，培训的内容为产品市场开拓计算机网络等方面。

可采用以下的培训方式中收将经销商集中在起集合强化训练很多厂商采用这种培训方式。

美国迪尔公司的经销商的销售及服务人员都要参加迪尔公司的培训，并在考试合格后授予证书广州本田也采用这种方式。

为深入贯彻广州本田整车销售售后服务零部件供应信息反馈四位体营销理念，广州本田销售部在公司本部及北京昆明和杭州等地举办广州本田汽车特约店销售培训班，培训内容包括广州本田情况介绍，广州本田营销理念及营销模式轿车市场分析销售管理和终身顾客售后服务体系及流程。

由中收派出的业务代表或者销售工程师对经销商予以实地培训中收向经销商邮寄培训资料或者中收内部刊物等经销规划经销规划的核心是帮助经销商以最佳的方式进行经营所谓经销规划，就是把中收的需要与经销商的需要结合起来，建立有计划的，专业化管理的垂直市场营销系统。

中收的营销部门应加强经销规划的职能。

各销售公司设立专门部门负责确定经销商的需要，制定交易计划，帮助经销商以最佳的方式进行经营。

该部门与经销商共同制定交易目标存货水平商品陈列电子信息交换网络售后服务销售培训要求和广告与销售促进计划。

其结果是能够提高经销商的运作效率与经营效益，更好地激励经销商为中收服务。

经销规划的目的是将你我变成我们中收进行经销规划这样做的目的是改变经销商的观念，以前他们认为因为他们站在最终用户边与中收讨价还价而赚钱，现在使他们认为赚钱是因为站在中收边。

四渠道冲突管理中收渠道冲突的两种形式中收建立了由批发商与零售商组成的垂直渠道，中收总是希望渠道成员之间相互合作，获得比各行其是更多的利润。

但是目前存在着垂直与水平的渠道冲突。

垂直渠道冲突是指同条渠道中不同层次之间的冲突中收销售中心与各销售公司以前的厂，销售公司以前的厂与经销商之间在价格付款交货广告等方面的冲突水平渠道冲突是指渠道内同层次的成员之间的冲突中收的各销售公司之间或地区的几家经销商之间因为跨区销售或价格战而产生的冲突。

二下面是几种有效管理冲突的办法最重要的解决方法是确立共同目标在渠道面临外来威胁的时候，中收通过与渠道成员确立共同目标，比如生存市场份额高品质消费者满意度等，促使渠道成员紧密合作，战胜威胁。

进行结构上的调整中收在批发商级渠道建立了公司式的垂直市场营销系统，在零售商级渠道实行选择性分销策略，通过进行结构上的调整统管理渠道，就能有效防止渠道冲突。

在两个或两个以上的渠道成员之间交换人员中收可以在不同的批发商销售公司之间交换人员，或者在批发商与经销商之间交换人员。

这样，当他们回到自己的工作岗位上之后，彼此之间有了更好的了解，更容易从对方的角度考虑问题。

这是些与分销商合作得相当不错的制造商通常的做法。

例如，本田公司的经理可能在其经销商那里工作段时间，经销商会在本田的营销部门工作段时间。

不同渠道成员之间的合作中收可以通过召开会议参加会议电话联系问卷调查等方式与经销商交流，通过交流总能取得妥协，减少冲突。

比如大宇公司实行项计划，每年由名分销商经理及名大宇经理参加为期周的研讨会。

东风汽车贸易公司也定期举办驻外经理和东风经销企业总经理参加的高层研讨会及特许经销商研讨会。

第五章中收股份营销管理营销渠道体系建立起来之后，公司的各项营销活动可以藉此而展开。

这些营销活动是否有效率及有效益，则有赖于营销部门的组织管理。

这里，针对中收在营销管理方面存在的问题重点进行组织结构及信息化建设两个方面的设计。

第节中收股份营销管理分析组织结构设计不合理现行组织结构中收营销中心采取的是种直线职能制的组织结构，见图。

图中收营销中心现行组织结构中收营销中心销售部市场部三包部服务工程部天津销售公司石家庄销售公司连云港销售公司蚌埠销售公司郑州分厂销售部西安分厂销售部二现行组织结构存在的问题组织结构过分强调销售的功能而忽略了营销的功能强调销售功能而忽略了营销功能的表现强调销售的功能现行组织结构比较强调销售的职能，比如经销商网络的建立发展，销售任务的完成，对驻点人员销售活动的支持，以及三包服务及零配件供应等等。

营销中心市场部营销职能弱尽管股份公司营销中心新设有市场部，但其人员配备职责权限等较弱，市场部共只有两个人，市场调研信息收集促销规划销售计划等营销工作没有很好地开展。

各销售子公司则基本没有设立专门的市场营销部，营销职能更弱销售功能与营销功能的区别销售与营销是组织中两个独立但又紧密联系的部门，不能混为谈。

见表。

表营销职能与销售职能的区别市场营销人员销售人员主要职能市场调研确定市场机会，制定营销策略新产品导入价格政策广告和促销渠道建设向公司其他部门推广营销观念销售活动售后服务信息反馈基础市场调研经，而对应的是最先进的管理思想和技术手段，这就使国内企业接受起来十分困难，甚至意味着的实施不仅仅是管理制度的创新，更是企业文化的创新。

所以企业般采取分步骤实施的措施，先实施其中的个或几个模块，再全面展开。

这样实施起来的风险较小。

对于中收来说，也可采用这样种分步骤实施的策略。

首先在公司的营销部门实施销售分销模块实现营销部门的信息化运作，要向分销市场的深度和广度进军，与合