1、值观匹配程度。般来说，普通人员的引进主要采用面试进行测评，有必要时，可以用笔试测评辅助。对于公司关键岗位的管理人员和技术人员，除了采用面试笔试外，在情况允许的前提下，可以引进测试，这里的测试包括心理测试情景模拟和实践测试。通过多种人员测评方法的应用，实现员工价值观与公司价值观的基本匹配。三重视人才培养，做好人才的职业发展规划正确引导员工，科学设计员工职业发展路径是人才培养特别需要关注的问题。公司逐步建立人才梯队，对于关键岗位建立后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。公司要让内部员工有更多的发展空间和通道，增强员工对公司的忠诚度。兑现对外部招聘人才的待遇承诺，招聘时讲清公司实际状况，避免后期产生误会。在招聘初期做好沟通，使其进。
2、新增劳动力，主要来源于高校毕业生，而企业急需的复合型人才又不能有效引进，给企业的生产与发展带来了影响。缺乏系统性连续性的培训是些单位部门对人才资源开发的重要意义熟悉不足，缺乏统的规划二是没有形成比较完善的公开平等竞争择优用人的机制三是职工培训不够系统规范，针对性实效性差，教育培训还不能完全适应石油勘探开发对人才素质的要求。缺乏有效激励机制现在石油企业都各自有不同的激励制度，但是激励制度在些企业里用得不够好。是没有充分熟悉和尊重人的需要的客观性二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的非凡性三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励，激励方式方法单，不能有效调动广大职工的积极性。三员工自身因素由于受市场经济大环境的影响，思想观念日趋开放，市场意识较强，择业就业观念已发生。
3、了较大变化，人们不拘于在个企业从而终地发展事业，对对企业的忠诚度降低，工作变化岗位流动开始成为种普遍的观念和正常的行为选择。另方面，追求优良的工作条件和丰厚的生活待遇，具有较高的物质需求，受这种思想观念的驱动，许多专业人才旦感到现有的福利待遇偏低，或岗位和环境难以发挥自己的能力和优势，不能满足自我价值需要时，就很容易离开企业，另谋他就。企业待遇偏低和自我价值的需要的不到满足是企业人才流失的主要原因。三国营企业人才流失的防范策略选择有效的人员甄选方法如果公司招到的是不够忠诚缺乏职业道德的员工，很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段控制员工的基本素质。在具体的招聘工作中，特别要注意考察员工的价值观与公司的价。
4、人力资源治理，缺乏以人为本的治理理念和市场化的治理方式。另外，在生产经营活动中，往往只重视对石油勘探开发的物质资源的治理配置，而忽视对劳动力资源的战略性治理配置与开发。人才流动机制不完善方面由于石油企业单位行政级别的存在，人员被束缚在各二级单位内，致使人才流动困难，造成部分人无法施展才能另方面，企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来，由于减员增效，些技术骨干离开生产岗位，石油企业新增劳动力，主要来源于高校毕业生，而企业急需的复合型人才又不能有效引进，给企业的生产与发展带来了影响。缺乏系统性连续性的培训是些单位部门对人才资源开发的重要意义熟悉不足，缺乏统的规划二是没有形成比较完善的公开平等竞争择优用人的机制三是职工培训不够系统规范，针对性实效性差，教育培训还不能完全适应石油勘探开发。
5、带薪酬体系，有利于满足人才需求的多样化，充分发挥薪酬的激励作用，应是石油企业今后完善薪酬体系的主要方向六建立有效的程序化沟通留住高忠诚度的雇员群体，需要人力资源经理和直线经理在提升个人管理领导力的同时，将更多的时间和精力投资在员工身上，与员工保持良好的沟通习惯，建立彼此充分信任的关系，引导员工学习并不断地突破绩效极限，将员工的能力开发像产品开发样对待。要用赞扬和精神奖励留住员工的心，强调企业的凝聚力，处理好员工的向心力凝聚力的培养问题，尊重员工意见，以情感交流温暖员工的心。主管领导与下属就工作目标绩效等方面进行定期或不定期沟通。并建立总经理接待日，让员工共同关心的问题通过特殊渠道得到迅速高效地解决。结语作为国有大中型石油企业，如何开发人才，引进人才，留住人才和用好人才已经成为我国石油。
6、中，初级和中级职称人员占流失人员总数的，是人才流失的主体。从年龄结构看，岁以上的年轻人更易流失。流失人员中，岁以上占流失人员总量的岁占流失人员总量的岁以下占流失人员总量的比例为。由此可见，流失人员中岁以下的年轻人居多。从管理职务来看，科级以上人员相对稳定，无职务者更易流失。流失人员中，局级处级科级以下，分别占流失人员总量的和。四人才流失对中国石油石化公司的影响高素质高学历高技能三高人才和富有实践经验的企业中高级核心人才和业务骨干的流失，将直接制约企业的发展和人才整体素质的提高。人才流失给石油石化企业造成了无形资产的流失，影响了生产经营上的连续性和稳定性。优秀管理人员的流失，会对企业组织协调工作企业生产的有序运行造成严重影响，其辞职消弱了组织的管理能力些关键技术人才流失，势必造成企业短。
7、治理方式企业人力资源治理部门不仅要研究如何管人，执行具体的人事业务，而且，要围绕企业发展战略，把充分发挥每位劳动者的劳动能力和创新能力作为基本原则，不断调整人力资源政策，更多地考虑如何有效地调动现有人员的积极性，如何吸引和稳住更多的优秀人才，挽留人才的策略选择上少用围堵卡的办法，而要建立相对符合国家法津的完善的任用激励约束的制度系统来影响人才流动去向。五制定具有竞争力的薪酬制度。强化市场价位意识，设计竞争性薪酬制度薪酬留人是最传统也最有效的留人策略之。国有石油企业应以具有可比性的市场薪酬水平为依据，按照工作价值人才价值和人才市场的供求情况为不同人才定价，加快薪酬分配由平均主义向薪酬与绩效挂钩转变，增强对高层次人才的吸引力。引入全面薪酬和宽带薪酬，完善薪酬福利体系。引入全面薪酬体系和宽。
8、回给企业带来无法估计的危害和损失，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。三企业人才流失的因素分析外部因素知识经济的到来和入世后外国企业的进入，给择业者提供了大量的选择机会和实现与自己的知识和智能相应的公平机会，为了体现自身的价值和获取更优惠的报酬，跳槽人次不断递增，跳槽频率不断加快。同时，私企外企相对较高的地位和丰厚报酬对石油企业优秀人才有极强的吸引力。在刺激动力比较动力希望动力和环境动力的综合作用下，石油企业人才流失加剧，人才正循着从石油企业民营企业外商合资企业的方向流动，在这个流动过程之中，石油企业不仅不是诱人的奶酪，而成为这流动竞争的弱者。二内部因素企业内部流动机制不健全，缺乏竞争机制目前在石油石化企业企业内部缺乏有效的人才流动动态管理机制和竞争机制。企业目前仍然没有从根本上打。
9、对人才素质的要求。缺乏有效激励机制现在石油企业都各自有不同的激励制度，但是激励制度在些企业里用得不够好。是没有充分熟悉和尊重人的需要的客观性二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的非凡性三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励，激励方式方法单，不能有效调动广大职工的积极性。三员工自身因素由于受市场，缺乏以人为本的治理理念和市场化的治理方式。另外，在生产经营活动中，往往只重视对石油勘探开发的物质资源的治理配置，而忽视对劳动力资源的战略性治理配置与开发。人才流动机制不完善方面由于石油企业单位行政级别的存在，人员被束缚在各二级单位内，致使人才流动困难，造成部分人无法施展才能另方面，企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来，由于减员增效，些技术骨干离开生产岗位，石油企业。
10、时间内为人才接替不足的矛盾。优秀技术人才能确保企业的技术优势，其流失不仅使产品质量难以把握，技术开发工作停滞，并导致商业泄密现象发生精通市场的销售人员能保证企业的市场优势，其流失往往导致市场份额下降，销售和利润锐减。人才流失使企业重置成本增加，给企业带来巨大的直接和间接成本。企业为弥补人才流失所造成的职位空缺，需要再次付出巨大的人力物力进行人员培训，使其熟悉并掌握工作所需的时间和投入，致使企业成本大大增加。对在职人才队伍产生心理冲击。企业优秀人才的流失，会在其他成员中引起强烈的心理冲击，同时，会导致员工对企业发展前景产生怀疑，影响在职员工的稳定性和忠诚度，导致组织内人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和员工士气，严重的甚至会引起多米诺骨牌效应。个人的流失将影响和带动大批人员的流失，这。
11、入公司后能迅速融入公司文化。公司不仅对外部人才求贤若渴，更不能忽略内部人才的培养选拔和激励，避免内部员工产生不公平感和降低忠诚度。帮助员工在公司实现所追求的物质薪酬福利精神人际关系工作氛围工作情绪和价值个人发展前景。公司领导层高中层领导者和人力资源部，应当留意员工的需求及其变化，有针对性地为员工提供丰富的激励制度。三营造良好的企业文化环境企业应加强形象宣传，明确发展战略，增强凝聚力和员工集体荣誉感。企业领导和各级组织也要重视感情投资，在企业中营造种关心人才爱护人才的以人为本的企业文化氛围。在继承石油石化企业优良的文化传统基础上，根据时代特点，善于借鉴国内外先进文化建设的经验，努力建设具有企业自身特色的价值理念，制度体系和行为规范，并将企业文化的精髓渗透到生产经营等各个领域。四改变人事。
12、破传统的用人机制，体制缺乏灵活性，与现代企业要求相适应公平竞争优胜劣汰的用人机制山隔日建立起来，多数企业尚未从身份管理转向岗位管理，竞争机制还没有普遍建立，论资排辈现象依然存在，优秀年轻人才脱颖而出的机会很少人才的引进培养与使用结合不够紧密，培训的针对性时效性不高，内部人才市场未形成，人才配备不合理。同时在企业许多员工长期从事同工作，没有挑战性，组织缺乏活力。同时由于企业缺乏规范的人才安全保障措施和管理制度，难以对要离职人员进行有效约束，势必造才的流失。缺乏战略性治理模式人力资源治理的思想和治理模式，尚未真正实现从传统的人事治理向人力资源治理方面的转变，从战术性治理向战略性治理转变。石油企业由于长期计划经济体制的影响，习惯于行政命令式的人治，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替。
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