1、式按照相同的职能组合部门事业部式基于产出的组合财务研发制造•环境较低的不确定性•战略目标内部效率技术质量•鼓励部门内部规模经济•促进深层次技能提高•促进组织实现职能目标•在小到中型的企业规模最优•对外界变化反应较慢•可能引起高层决策堆积•导致缺乏创新事业部事业部财务研发财务研发•环境中度到高度的不确定性•战略目标外部效益，适应变化•适应高度变化•可以产生跨职能部门的高度协调•决策分权•在产品较多，业务差别较大的公司中适用•导致产品线之间缺乏协调•失去了职能部门内部的规模经济，产品线间的整合与标准化变得相对困难图例相关背景优势劣势职能型组织机构与事业部制组织机构的对比分析示例图中石油物装公司应建立科学规范的企业管理框架中介媒体制作增值财务网站产品产品产品杭州北京上海价值链资产小组矩阵式产品划分功能划分地区划分业务单位业务单位业务单位上海北。
2、支持本项目的顺利进行本项目需要中石油物装公司管理层的全力配合，组成联合项目工作小组。系统的知识体系丰富的咨询经验必须与对本企业实际情况的深刻领悟进行有效结合才能够制定高度个性化及可操作性的实施方案，从而避免做成大而空的理论方案本项目需要充分的资源保障。北大朴智将着眼于建立适应公司实际发展需要的现代企业管理制度。以管理流程及核心业务流程为重点设计本项目的咨询内容，具体内容包括中石油物装公司管理流程优化与再造核心业务流程优化与再造等。北大朴智的咨询建议公司组织设计组织机构调整需要考虑的要素环境变化环境复杂性简单复杂随着技术的复杂性生产加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机自主危机控制危机，促使组织机构不断发生变化组织员工的价值观态度期望能力等都会对。
3、组织机构的设计造成影响组织机构设计影响因素目标与战略技术规模环境文化产品市场人力资源设计维度规范化权利明确责任明确管理层次管理幅度集权化职业化人员比率组织设计的影响因素与设计维度北大朴智认为设计中石油物装公司的组织机构必须对上述影响因素加以关注并进行认真全面的分析，在此基础上设定部门岗位的权利与责任，明确管理层次与管理跨度等组织机构与战略的关系•机会•威胁•不确定性•资源可获得性高层管理者•优点•弱点•特色能力•领导方式•过去业绩战略管理•结构形式•信息技术和控制系统•生产技术•人力资源政策•组织文化•组织间联系•资源•效率•目标达到•利益相关者外部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计有效性结果北大朴智认为企业的战略目标与企业的组织机构是相互影响的，组织机构的设计必须服从于企业战略，但同时组织也反过来影响战略职。
4、不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机自主危机控制危机，促使组织机构不断发生变化组织员工的价值观态度期望能力等都会对组织机中石油物装公司管理流程优化与再造核心业务流程优化与再造等。北大朴智的咨询建议公司组织设计组织机构调整需要考虑的要素环境变化环境复杂性简单复杂随着技术的复杂性生产加工能力等的提高，管理跨度操作性的实施方案，从而避免做成大而空的理论方案本项目需要充分的资源保障。北大朴智将着眼于建立适应公司实际发展需要的现代企业管理制度。以管理流程及核心业务流程为重点设计本项目的咨询内容，具体内容包括高度重视并全力支持本项目的顺利进行本项目需要中石油物装公司管理层的全力配合，组成联合项目工作小组。系统的知识体系丰富的咨询经验必须与对本企业实际情况的深刻领悟进行有效结合才能够制定高度个性化及可们认为，本次项目的成功必须具备三个必要条件北。
5、算方案公司年度财务预算方案存档否是否是财务主管领导审核通过审核通过制定公司年度业绩指标，布置预算工作提出年度财务预算编制建议下发通知，要求各部门编制年度财务预算结合自身业务经营情况，组织编写年度财务预算根据年度工作计划，提出本年财务预算目标审核预算方案修订汇总形成公司年度财务预算草案下达分解指标及年度预算编制指导思想和要求分公司和各职能部门公司年度财务预算目标方案汇总存档业务主管领导流程设计的结果财务预算制定流程示例图总经理办公会制定年度业绩指标，布置预算工作主管领导提出财务预算编制建议财务部门下发通知，要求各部门编制年度财务预算分公司及各职能部门根据本年度工作计划，提出本年财务预算目标财务部进行汇总，编制公司年度财务预算目标方案主管领导进行审核，不通过的，返回分公司及各职能部门，通过的报总经理办公会总经理办公会进行审核，不通过的，返回。
6、月末工作任务确认结果复核结果审核北大朴智进行公司流程再造的结果示例图制度程序文件以程序文件方式或相关制度的形式详细描述关键业务过程相应责任人和和过程文档要求总经理办公会财务部年度财务预算方案公司年度财务预算方案存档否是否是财务主管领导审核通过审核通过制定公司年度业绩指标，布置预算工作提出年度财务预算编制建议下发通知，要求各部门编制年度财务预算结合自身业务经营情况，组织编写年度财务预算根据年度工作计划，提出本年财务预算目标审核预算方案修订汇总形成公司年度财务预算草案下达分解指标及年度预算编制指导思想和要求分公司和各职能部门公司年度财务预算目标方案汇总存档业务主管领导流程设计的结果财务预算制定流程示例图总经理办公会制定年度业绩指标，布置预算工作主管领导提出财务预算编制建议财务部门下发通知，要求各部门编制年度财务预算分公司及各职能部门根据本年。
7、行动企发部营运部人力资源部部财务部作业流程流程流程评估方法示例图北大朴智将绘制出流程树流程评估方法流程树概览第二级流程行动第三四级流程第级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动行动行动行动行企业级流程框架逻辑流程图企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制◣北大朴智提供的流程优化结果包括各个流程的流程图及制度程序文件图示化明了直观的反映流程程序关键控制点和责任人流程图考核申诉被考核者部门相关部门人力资源部考核委员会直接主管上级无申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档月初工作计划制定绩效指标确认分数整合任务绩效评估个人周边绩效评估提供评价数据月末工作任务确认结果复核结果审核北大朴智进行公司流程再造的结果示例图制度程序文件以程序文件方式或相关制度的形式详细描述关键业务过程相应责任人和和过程文档要求总经理办公会财务部年度财务预。
8、图二公司管理流程及核心业务流程设计理顺管理关系，减少内损线之间缺乏协调•失去了职能部门内部的规模经济，产品线间的整合与标准化变得相对困难图例相关背景优势劣势职能型组织机构与事业部制组织机构的对比分析示例图中石油物装公司应建立科学规范的企业管理框架中介媒导致缺乏创新事业部事业部财务研发财务研发•环境中度到高度的不确定性•战略目标外部效益，适应变化•适应高度变化•可以产生跨职能部门的高度协调•决策分权•在产品较多，业务差别较大的公司中适用•导致产品合财务研发制造•环境较低的不确定性•战略目标内部效率技术质量•鼓励部门内部规模经济•促进深层次技能提高•促进组织实现职能目标•在小到中型的企业规模最优•对外界变化反应较慢•可能引起高层决策堆积•，竞争性战略组织设计有效性结果北大朴智认为企业的战略目标与企业的组织机构是相互影响的，组织机构的设计必。
9、大朴智对本项目的认识本项目必须是把手工程。企业的“管理机制”事关企业兴衰，而考核与薪酬设计的本质又是对每人的利益进行重新调整与分配，所以企业决策者必须将通过系列科学规范的制度来进行管理，它标志着公司管理的彻底规范化，公司进行制度管理是企业管理的第二个境界北大朴智对企业管理的三种境界的研究成果中石油物装公司五北大朴智对中石油物装公司的咨询建议我们将通过系列科学规范的制度来进行管理，它标志着公司管理的彻底规范化，公司进行制度管理是企业管理的第二个境界北大朴智对企业管理的三种境界的研究成果中石油物装公司五北大朴智对中石油物装公司的咨询建议我们认为，本次项目的成功必须具备三个必要条件北大朴智对本项目的认识本项目必须是把手工程。企业的“管理机制”事关企业兴衰，而考核与薪酬设计的本质又是对每人的利益进行重新调整与分配，所以企业决策者必须高度重视并全。
10、度工作计划，提出本年财务预算目标财务部进行汇总，编制公司年度财务预算目标方案主管领导进行审核，不通过的，返回分公司及各职能部门，通过的报总经理办公会总经理办公会进行审核，不通过的，返回分公司及各职能部门，通过的转财务部程序•原则制度论证决定角色和职责业绩评估最后确定的流程活动产出流程活动•••设计整合“现想的”流理要素参与•职能部门参与•是否有可能与其他流程合并•„活动•••••现状分析“现状”流程图活动清单•关键活动•，简化复杂的流程缩短处理时间，提高工作效率◣北大朴智重新设计的流程应使企业的运作更加有效公司流程再造的目标示例图◣公司管理流程包括中石油物装公司的关键活动程序以及制度•何时何地何事•管体制作增值财务网站产品产品产品杭州北京上海价值链资产小组矩阵式产品划分功能划分地区划分业务单位业务单位业务单位上海北京杭州北京上海北京示。
11、京杭州北京上海北京示例图二公司管理流程及核心业务流程设计理顺管理关系，减少内损，简化复杂的流程缩短处理时间，提高工作效率◣北大朴智重新设计的流程应使企业的运作更加有效公司流程再造的目标示例图◣公司管理流程包括中石油物装公司的关键活动程序以及制度•何时何地何事•管理要素参与•职能部门参与•是否有可能与其他流程合并•„活动•••••现状分析“现状”流程图活动清单•关键活动•程序•原则制度论证决定角色和职责业绩评估最后确定的流程活动产出流程活动•••设计整合“现想的”流程图修订的活动清单公司管理再造的步骤和程序示例图北大朴智将列出所有重要流程，然后将每主要流程细化并进行评估，发现流程的改进空间所有流程流程流程流程流程流程流程发现有需要改善的流程资料来源北大朴智知识库评估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制点采购部行动行动行动行动行动行动行。
12、须服从于企业战略，但同时组织也反过来影响战略职能式按照相同的职能组合部门事业部式基于产出的组•弱点•特色能力•领导方式•过去业绩战略管理•结构形式•信息技术和控制系统•生产技术•人力资源政策•组织文化•组织间联系•资源•效率•目标达到•利益相关者外部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标装公司的组织机构必须对上述影响因素加以关注并进行认真全面的分析，在此基础上设定部门岗位的权利与责任，明确管理层次与管理跨度等组织机构与战略的关系•机会•威胁•不确定性•资源可获得性高层管理者•优点构的设计造成影响组织机构设计影响因素目标与战略技术规模环境文化产品市场人力资源设计维度规范化权利明确责任明确管理层次管理幅度集权化职业化人员比率组织设计的影响因素与设计维度北大朴智认为设计中石油物和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模。
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