1、流程图项目的方法报告内容概要本报告的目的是在前述范围内对上海集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。报告的第章为现状分析这部门是报告的主体。首先重点分析了人力资源部目前存在的大工作流程,即人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程。报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题。同时,报告从流程组织结构信息技术人员文化个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析,并介绍了相关的实践经验报告的第章为定位报告根据人力资源部实际工作现状和上海集团人力资源部作为集团大流程之的战略定位,报告进步对人力资源部的工作进行分层次定位,即,集团管理层的战略伙伴,集团职能部门的人力资源经理建立,集团子公司的指导顾问。报告分别分析了这种不同层次工作所应该交付的工作成果。
2、算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金的落实总经理,招聘及新酬分经理集团部门总经理集团部门总经理部门进行内容的指标分解,制定业绩合同注释改进要点流程输入由集团总经理负责该规划总体策划,召集部和相关部门负责人参加,由部总经理在月底制定出规划及人力成本预算草案,供决策层,相关职能部门和各业务群总经理讨论,修订,报总裁预批关注点培训的预算计划草案要到每年月才能确认,如何在月制定人力成本预算草案见员工培训流图进行需求规划及成本预算,确定方案,形成集团总体规划及第年实施计划或每年滚动修正剩余年数的规划内容由集团部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案,落实细节部其他成员和各业务群提供必须的支持关注点需求规划的格式和内容是什么涉及到什么范围需要什么样支持尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容格式和来源。总体人力资源规划第年实施计划。
3、分析人力资源管理需求报告总体需求分析潜在的变革与相应的风险优先次序前言项目背景上海集团有限公司成立于年,经过几年的发展,其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位。然而,由于历史原因,集团公司对下属企业的监管力度不够强,在相当程度上制约了整个集团的发展潜力。集团公司希望借助有经验的管理咨询公司,对现状进行评估,并提出改进方案,使得集团作为个特大型企业集团,在整体上具有竞争优势集团人力资源部目前共有人,包括人力资源部总经理在内。人力资源部与集团组织部的工作班子合并在起,因此实际人力资源管理专业人员大约是位。作为集团企业大战略流程之人力资源管理流程,今后的战略重点是使企业集团在管理升级产业升级的过程中,保证企业有充足的高素质领导专业人才和科技项目带头人。利用集团的优势,整合招聘培训考核等核心系统,以达到员工发展的目标,支持集团实现经营目标。
4、绩目标具体设定和考核与奖惩情况草案的确定。关注点责任目标和考核方式应该是考核政策的部分,它不应该成为考核流程的第个步骤。只有在政策明确的情况下才能够执行流程。被考核人与其直接上级人力资源专员达成共识正式签订目标业绩合同。月底,由部门薪酬与考评经理或主管完成着之间沟通,分别确定对各业务群总经理和总部各岗位的业绩指标,经薪酬考评委员会认可,总裁批准后,下达。关注点需要对达成共识这个环节更加详细地阐述。如何达成共识在有争议的时候由谁调解自我评估在工作过程中员工根据实际情况不断与目标进行检讨修正或问题反馈。他人评估直接上级不定期检查,及时帮助解决下属不能解决的问题,沟通上下,或及时修正目标任务中的问题。检查可按月季半年年末等。对业务群按月季进行中途审计检查,发现问题及时反馈沟通修正对总部各部按半年进行中途考核跟追,发现问题及时反馈修正。。
5、部目前所执行的大流程分别进行详细的研究,讨论了这些流程中存在的细节问题,为这些流程的优化设计奠定基础基于这些现状关注点直接影响到集团人力资源的运作的效率和效益,我们建议集团尽快制定出长期的综合性解决方案,以便突出人力资源部在集团中的战略重要性。这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组,所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底集团人力资源管理目前关键管理流程目前人力资源部已经制定了以下大流程。这些流程有的已经在实践中运用,有的刚刚开始启动,还没有完成整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术组织结构人员文化上海集团主要人力资源流程诊断说明对于在麦肯锡咨询结论基础上,由上集团人力资源部所重新设计的主要流程图,我们已经进行了详细的分析研究,并且提出了具体的改。
6、汇总年末形成综合报告,与薪酬期权业绩奖金升迁挂钩。对上市公司经营班子的考虑,需等其年报完成后,由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考核,般需到次年月底完成。对其他公司经营者和总部各部门的考核,由总部部门牵头负责进行,般前者需在次年月底前完成。上海集团人力资源管理现状分析报告目录前言项目背景项目范围和重点项目方法报告内容概要人力资源管理主要流程和现状分析现状分析介绍主要流程分析说明人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程人力资源部管理现状分析流程信息技术组织结构人员文化人力资源管理工作定位分析人力资源部工作定位介绍人力资源管理价值链介绍人力资源管理的趋势上人力资源部当前组织结构人力资源部工作定位建议新的工作定位解决的问题人力资源部工作定位分析衡量人力资源部。
7、组织结构信息系统人员文化个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断,提出人力资源管理工作的定位报告,并分析变革的需求和优先次序。现状分析和流程改造以后,我们还将协助上海集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析,目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范具有权威性,并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标项目准备制订项目工作计划滚动调整确定访谈计划日程与对象访谈准备预研问题清单准备客户方资料需求清单诊断分析现状整理客户需求,确定工作范围和重点发现并确认关键问题,深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点获得集团人力资源部认同和承诺访谈纪要相关资料现状分析报告研讨会对管理层最终报告培训下阶段项目准备访谈收集资料访谈集团人力资源部访谈集团部分下属公司人力资源部收集集团人力资源管理数据及其他相关资料整理访谈纪要,绘制现。
8、确定第年详细的计划内容与实施要求节点与总体规划的第年要求相致。参与总部的预算流程,完善并确保计划预算资金的落实。人力资源总经理招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议,总经理再次修订规划草案。关注点需要注明参与流程的连接点,和所需涉及的数据要求。这个步骤应该分解成几个子步骤参与总部预算计划,总经理修订草案。步骤之后的成果是集团年人力资源规划,所以它不应该成为另个步骤。批准后,按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部各业务群及业务单元的指标,按规定途径下去。关注点如何对相关指标分解需要更加详细的操作流程和步骤人力资源实施计划预算流程需要注明与绩效考核流程的连接口,和所需涉及的数据要求。关注点需要用流程或者更加详细的解释阐述各部门提供的数据内容,格式,方式等。在年度规划预算完成后个工作日内,由薪酬考评委员会牵头,总经理负责完成对年度。
9、告的第章为需求报告这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发,提出了改进的建议,即客户的需求。报告对这些需求逐进行分解,指出实施的关键成功要素和存在的风险。最后从变革的重要性和紧迫性角度,对这些需求作了优先排序人力资源管理主要流程和现状分析现状分析介绍经过将近天的工作,普华永道人力资源管理咨询小组对集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断。在此之间,我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员,同时对电子前真空股份与信息产业前股份的人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料,如人力资源部政策流程,职能说明,职位说明书等,以及我们对其他成功企业最佳实践的经验,成为我们进行现状分析的出发点在对人力资源部整体管理现状分析上,我们从以下个方面进行分析关键流程信息系统组织结构人员文化此外,我们对集团人力资。
10、部的人才也应该有个面试和淘汰的过程,这个步骤应该增加到内部招聘的流程中。在无需特殊情况下,整个内部招聘工作应在至个工作日内完成。关注点这个步骤对内部和外部招聘都是相同的,所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤。上海集团人力资源管理现状分析报告目录前言项目背景项目范围和重点项目方法报告内容概要人力资源管理主要流程和现状分析现状分析介绍主要流程分析说明人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程人力资源部管理现状分析流程信息技术组织结构人员文化人力资源管理工作定位分析人力资源部工作定位介绍人力资源管理价值链介绍人力资源管理的趋势上人力资源部当前组织结构人力资源部工作定位建议新的工作定位解决的问题人力资源部工作定位分析衡量人力资源部工作业绩的参考人力资源管理现状的总体。
11、了进步提高人力资源部的工作效率效益和战略价值,普华永道人力资源管理咨询小组与集团人力资源部起,为人力资源部实施人力资源信息化管理项目,包括关键管理流程优化和实施管理软件系统大部分项目范围与重点上集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外,还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作,重点是管理对部分下属企业领导班子的任命考核评定薪酬培训提拔等。集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目经过对上海集团的战略咨询之后,人力资源部设计了部分关键管理流程,但这些流程还需要进部优化,使它们更具有操作性。因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议,为重新设计流程作准备人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程此外按照合同的要求,我们从流。
12、善意见在这里,我们运用了规范的流程方式,主要针对每个步骤进行诊断。根据上现有的流程图,我们找出了每个步骤的输入输出和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式基于以上流程分析方式的运用,我们现将上集团的原流程图进行了格式的规范处理,简化了多步骤的表达,而将具体内容以为开头注明于每页的下端。另外对于每步骤的关注点则以为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见所有显示的流程图仅仅是对上集团原流程图的格式化处理,并非重新设计的结果,其内容与原流程图应该是完全致的。我们项目所涉及到的关键流程是人力资源规划员工招聘员工考核高级职位遣任员工培训以及员工职业发展主要流程分析说明步骤内容谓语宾语步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术组织结构人员文化主要流程分析人力资源总体规划流程集团年战略规划人才储备的总体需求计划进行需求规划及成本。
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