1、的使用与调拨。参股控股子公司的资金使用风险管理,按其公司董事会规定的章程进行管理。资金使用风险管理程序。中心公司财务部门必须根据预算按周编出资金调度计划。各事业部如有超预算收支时,应提前周告知财务部门。中心公司财务部门应按月定期对应收帐款的客户进行询证。中心公司的项最为重要的财务制度之。当然,在初次使用预算制度时,由于缺乏历史数据以及编制经验,可能会有较多困难。但经过至期的试编试用的经验,其效果会有较大提高。预算制度的内容整个综合预算体系的内容分为资本预算对资本性项目的运作所作的计划安排,按年度编制。经常预算对日常经营发生的各项目的预计,经常预算按年度编制和按月度滚动编制。财务预算对公司资金的筹资投资以及调度进行预算,由财务部门按月旬进行编制。预算制度适用的部门各部门固定资产的购置改良及处置属于资本预算,由各使用部门根据经。
2、关系针对经营现状,提出增进效率提高效益的建议内部审计部门的职权内审人员应有权随时调阅中心各单位的会计资料各项计划预算报表等文件资料有权参加有关财务会议有权对严重事态采取应急措施有随时向中心公司最高领导直接报告重大事项权等有针对公司经营管理各方面存在的问题提出改进建议权但内部审计人员没有直接的经营权,不能直接指挥日常经营管理活动,他们对经营活动的干预应通过其他管理人员间接的进行。内部审计报告制度内审部门的审计调查结果形成的审计结论及管理建议必须以书面的形式向公司最高管理层报告常规性的审计项目,应当每月进行次报告专度凡是大宗而且价格昂贵的物料,可通过定程序选定合格的供应商,并与供应商签订长期供应合同,以统采购方式办理,避免私下交易。由总裁办公室接洽供应商,商定可办理统购的物料的供应量品质交货期等,于十日内呈报主管副总裁核准。
3、各部门及子公司的财务进行监督管理与控制。般常用的会计控制主要包括银行账户分帐制度银盘点期间已收到但未办妥入帐手续的物料,应另行分类存放,并编号标示。年中年末全面盘点盘点计划会计部经理先呈报主管副总裁或财务总监,经核准后,签发盘点通知。负责召集各事业部的盘点负责人召开盘点协调会。制定盘点计划,通知各有关部门,限期完成盘点工作。盘点期间的用料盘点期间除紧急用料外,暂停收发料。各部门在盘点期间所需的用料,应在盘点前天办妥领料。已领料而尚未使用的,应办理退料手续。盘点方式年中年末盘点应采取全面盘点方式。临时突击盘点可采用抽盘。计量盘点时应尽量采用精确的计量仪器。对于价小量大的物料可以通过定方式推算。内部控制制度培训。使高层管理部门摆脱些繁琐的日常复核工作。便于公司的事前资金调度,发挥公司的资金效益。降低公司财务拮据。
4、金调度不合理。缺乏正确的资金信息。缺乏应有的资金管理机制。资金使用风险管理原则除全资子公司参股子公司和控股子公司外,实行资金大循环管理,即由中心公司建立统的资金管理制度。全资子公司必须按预算制度进行资金的使用与调拨。参股控股子公司的资金使用风险管理,按其公司董事会规定的章程进行管理。资金使用风险管理程序。中心公司财务部门必须根据预算按周编出资金调度计划。各事业部如有超预算收支时,应提前周告知财务部门。中心公司财务部门应按月定期对应收帐款的客户进行询证。中心公司财务部门应建立应收帐款的催讨制度。全资子公司在进行资金使用风险管理时,应服从中心公司的统调度。内部转移价格内部转移价格存在原因除中心公司外,还存在些独立的全资子公司控股子公兼任全部业务的谈判客户的选择合同签定等。执行项业务的职务与审核该项业务的职务,如出纳不得自。
5、,以统采购方式办理,避免私下交易。由总裁办公室接洽供应商,商定可办理统购的物料的供应量品质交货期等,于十日内呈报主管副总裁核准,签订合同。统购材料由请购的各事业部填写申购单,填明品名规格数量预计单价交货期限交货地点等。各事业部如发现其他供应商的商品价格低于统购价格时,应立即通知总裁办公室和财务部门等,以调整价格或定购合同。建立验收制度仓库管理部门在接受供应商交货时,先将交运单供应商自备或与包部门根据经营计划,结合预算指标,编制采购预算书。在各事业部总监和财务部门审核同意后,式份,份送财务部,份送采购部门,份送回原请购单位。各事业部门以收到核准的采购预算书为基础,填写申购单。填写申购单时应写清楚品名规格用途数量品牌交货期限和编号。由事业部总监以上人员核准,交相关采购部门。文具用品福利及杂项用品由总裁办公室统采购。其他有定专业。
6、己去审核勾稽银行对帐单。执行项业务的职务与记录该项业务的职务,如出纳不得兼任会计。保管项财产的职务与记录该项财产的职务,如仓库的存货管理与物料会计的存货记账不得同人兼任。盘点终了,盘点人员必须经主盘人核准方可离开岗位。财务风险管理财务风险管理的目的通过担保风险管理,防范各类子公司公司带来的连带贷款责任。通过资金的集中使用及财务大循环,防范出现资金拮据及浪费现象。通过合理的内部价格转移,控制集团公司之间可能出现的资金使用风险。财务风险管理的内容担保风险管理。资金使用风险管理。转移价格管理。担保风险管理区分子公司与大厦事业部子公司是独立法人,可以独立地到市场上去筹措资金。大厦事业部是非法人机构,只能靠公司调拨资金。子公司在市场上筹措资金如属全资子公司,必须事前得到中心公司批准。如属控股参股公点终了,盘点人员必须经主盘人核准。
7、了各级单位以收抵支帐外循环的状况。银行分帐制度的有效运转依赖于严厉的约束制度来维护。中心公司旦发现两类账户混用的情况,无论金额大小,立即重罚主要责任人,以防银行帐户分帐制形同虚设。会计科目统制度会内部控制制度培训外注明请购单号码数量与申购单对照,清点件数或过磅,将件数与重量登记在申购单备注栏中。仓库管理部门在接受供应商交货时,填写验收通知单,通知各订货的事业部。内部控制制度培训。资金无效管理所造成的风险,如方面子公司大量资金闲置,另方面另子公司进行大量贷款。对应收应付帐款缺乏应有监督造成的资金流失风险。产生资金使用风险的原因资金调度不合理。缺乏正确的资金信息。缺乏应有的资金管理机制。资金使用风险管理原则除全资子公司参股子公司和控股子公司外,实行资金大循环管理,即由中心公司建立统的资金管理制度。全资子公司必须按预算制度进行资金。
8、,签订合同。统购材料由请购的各事业部填写申购单,填明品名规格数量预计单价交货期限交货地点等。各事业部如发现其他供应商的商品价格低于统购价格时,应立即通知总裁办公室和财务部门等,以调整价格或定购合同。建立验收制度仓库管理部门在接受供应商交货时,先将交运单供应商自备或与包装外注明请购单号码数量与申购单对照,清点件数或过磅,将件数与重量登记在申购单备注栏中。仓库管理部门在接受供应商交货时,填写验收通知单,通知各订货的事业部。内部控制制度培训。使高层管理部门摆脱些繁琐的日常复核工作。便于公司的事前资金调度,发挥公司的资金效益。降低公司财务拮据风险。因此,财务预算制度应成为未来中心公资金无效管理所造成的风险,如方面子公司大量资金闲置,另方面另子公司进行大量贷款。对应收应付帐款缺乏应有监督造成的资金流失风险。产生资金使用风险的原因资。
9、营使用需要按年度编制经营性部们事业部编制销售预算,对收入成本和费用项目进行预测和计划非经营性部门事业部之外的其他部门编制部门预算,对部门费用支出进行计划安排国际贸易事业部和投资管理部负责对与子公司的往来进行预算。包括投资权益投资与长期借款投资收回投资的处置子公司利润分配子公司清算与归还借款本息属于资本项目应纳入资本预算体系之各事业部采购人员在接到申购单后,通过询价制度,选定供应商。由总裁办公室负责采购的人员与商家接洽,商谈价格。采购人员将价格的商谈结果记录在申购单上,呈请上级核准。采购人员下定单后,即将申购单的联交仓库管理部门,留待以后办验收手续,联交财务部门,最后联自留,以备复查。采购人员依照交货进度向供应商催交和督促交货。建立统购制度凡是大宗而且价格昂贵的物料,可通过定程序选定合格的供应商,并与供应商签订长期供应合同。
10、资子公司控股子公行资金预算并编制预计财务报表。资金预算按月编制根据各期间的经常性收支项目和资本性收支项目进行现金收支存预测安排资金余缺的调剂方案固定资产预算投资预算资本预算部门预算往来项目预算营业收入预算营业成本预算营业费用预算营业预算经常预算资本性资金预算经常性资金预算资金预算预计财务报表财务预算综合预算综合预算体系结构如下图所示预算编制依据以前期的实际发生数为基础。综合考虑各种因素变动之影响,如物价变动新出台的国家政策法规等。公司下年度的战略计划。预算的调整必须对预算与实际的差异进行分析建立差异调整的各级审批权定期进行差异总结预算编制的审批权综合预算的最后审批权为决策咨询委员会预算制度实施的原则采取分阶段建立逐步规范化的方式先易后难有定容忍度对参编人员进行培训会计控制会计控制是指利用会计的些特殊方法与手段,对。
11、风险。因此,财务预算制度应成为未来中心公司的项最为重要的财务制度之。当然,在初次使用预算制度时,由于缺乏历史数据以及编制经验,可能会有较多困难特殊方法与手段,对各部门及子公司的财务进行监督管理与控制。般常用的会计控制主要包括银行账户分帐制度银行分帐制度与预算制度配合使用。所谓银行分帐是指中心公司为具有对外经营职能的各部门分公司子公司和办事处等设立两类银行账户,规定类账户只能存入款项,不能支取,由中心公司控制将存款转入本部其他账户。类账户只能提取款项,不能存入款项。中心公司根据预算计划将款项划入该账户。实行银行分帐制度后,各单位有收入只能存入类账户,不能使用,由中心公司统支配支出只能来源于类账户,中心公司财务总部可以根据各营业单位的成本费用支出预算,按时按需地将资金划入类账户,以供开支的需要。这样,不仅简化了中心公司的预算控制,而且有效的杜绝。
12、性的请购内容比如,工程技术部请购机械零件在填写申购单之后,可由各事业部门在通过定的审核程序后,指定采购。建立采购制度总裁办公室负责采购的人员或各事业部采购人员在接到申购单后,通过询价制度,选定供应商。由总裁办公室负责采购的人员与商家接洽,商谈价格。采购人员将价格的商谈结果记录在申购单上,呈请上级核准。采购人员下定单后,即将申购单的联交仓库管理部门,留待以后办验收手续,联交财务部门,最后联自留,以备复查。采购人员依照交货进度向供应商催交和督促交货。建立统购资产安全完整及既定方针的实施,包括对下属子公司进行财务监督,以加强中心对子公司的控制检查公司内部是否存在差错评价公司的内部控制制度的执行情况,提出改进建议协助外部审计人员进行管理审计,提高公司的经济效益,包括评审各部门的经营业绩及工作效率评价各部门之间的协调程度及人际。
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