1、醒观众所要求之重点项目,火焰棒游戏即有用此图表。对策拟定结合前段分析出来的真正原因以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策可根据重要性可控性困难性急迫性成本性效益性等因素进行分析评分可运用多数表决法较简单时可运用决策矩阵法加上评分指标,对其中重要因素加上权重来综合评估决策常见失误急就章病急乱投医信息误判假设错误决策目标错误线性推论个人偏见跳跃性思考决策的重要性成败的关键将帅无能,累死军行动的依据谋定後动,制敌机先要重视效果动见观瞻,先发制人要考虑影响思後行,小心谨慎要关注集体面面俱到,巨细靡遗要追踪後续步步为营,确保成效决策的大陷阱紧抓住个点子不放,即使这点子不管用忽略可能的问题或障碍,强调船到挢头自然直未能订立明确的目标,让模糊的目标影响组织效能选择性的收集与分析资料,不够客观只追求效率,先不管道德与公平问题忽略由错误中学习的机会,再重蹈覆辙思考与讨论决策状况案例决策的冲突验钞机研发工作公司生产的验钞机市场占有率第,盈馀相当好老板决定。使用方法如创意型问题脑力激荡法脑力记录法心智图法分析法非数据型问题鱼骨图法系统图法关连图法数据型问题检查表统计图表管理报表依据分析结果选择紧急应变措施问题分析方法脑力激荡法营造轻松的气氛随意天马行空发言只鼓励不批评创意发想越多越好搭便车效应事后归纳整理脑力记录法主席抛出个主题每个人写下个意见将纸条传给下位每个人在上面加上自己的想法重复此动作直到原纸条回到自己手上为止主席回收所有纸条共同讨论纸条内容主题放置中心以脑力激荡法协助向周展开网络可做多层次展开可运用协助问题分析方法心智图法心智图法范例基层主管培训工作指导工作方法工作安全工作关系关系建立上对下平行下对上关系维持关系改善制定标准制定程序合理化作业工作改善工具选定项目特性要因图法每个问题呈现出之特性,必定受到些相关要因的影响汇整要因与问题特性之图状表示,即为特性要因图教授所发明,又称为法可分大要因中要因小要因逐项展开反向展开即为对策思考图鱼骨图特性要因图法问题的特性是由许多要。

2、术语不涉及人格之否定明确的问题叙述过去周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有次今年产品的市场占有率相较去年下降了个百分点根据人力资源部过去半年之追踪,平均每人之生产力下降百分点不明确的问题叙述团队士气不佳员工离职率高市场占有率下降产品不良率高员工竞争力不高问题分类依据事实状况,清楚掌握问题状况眼见为信眼见为凭有勇无谋者难成大事去除只依经验职阶年纪来下判断依收集之信息判断问题类型必要时得多比对相关信息问题的基本类型危机型问题显现型问题潜在型问题改善型问题恐怖份子扬言将攻击出席国际会议的西方国家元首经销商欠款,目前不知去向如果产品畅销,可能产量跟不上研发团队集体跳槽到竞争对手,严重影响公司未来生存与发展分辨问题的类型王先生血压高达李小姐家族有糖尿病史,他本人也胖陈先生去年营业绩效为本公司第,但他个人希望今年能提升倍峡大坝出现严重龟裂现象分红配股制度,造成高科技公司大材小用分辨问题的类型原因分析广泛分析各种可能原因不遽下断言常。心智图法法关连图法脑力记录法统计图表分析真因确认矩阵评分法消去法关连图法柏拉图法解决方案对策拟定决策矩阵法评估测试情境模拟法执行追踪查检表追踪控制成果确认查检表标准化与预防再发流程图标准书主题选定依据现实状况之不满找寻改善主题主题选定正确与否关系重大可以运用集体智慧共同选题为何需选定主题资源有限法则集中焦点易于见到成效可用脑力激荡法或法问题分析方法法选择主题脑力激荡收集语言数据每个问题写张定义类别类进行分类排列顺序确认并修正语言数据卡片汇集与分群图像化法适用时机讨论未来的问题讨论未曾经验过的问题讨论不清楚的问题利用数据的类似性与亲和性来分析问题定义约翰杜威明确的将问题指出,就等于解决问题的半爱因斯坦精确的陈述问题比解决问题还来得重要可运用方法简单明确表达问题问题定义何人何时何处什么为什么如何多少资源问题陈述基本原则对象必须明确避免否定性之叙述积极取代消极不包含方针或对策不能太抽象表现出真正的问题尽量简洁少用太专业的。

3、可控性可控程度越高分数越高困难性越困难分数越低急迫性越急迫分数越低成本性成本越高分数越低效益性越重要分数越高决策评估矩阵范例原因分析对策拟定决策分析问题次因次因效益性可控性困难性成本性急迫性合计次序职场竞争力不足学历太低不喜欢读书强迫参加读书会或写报告家境不允许提供进修补校经费补助外文基础不佳对外文恐惧提供外语补习补助有民族自大感进步谘商辅导持续力不佳将外语程度与绩效结合计算机能力不行没钱买计算机提供买计算机经费补助对计算机恐惧给予最后学成期限就职记录不佳频繁换工作签订工作合约工作不连贯实施员工职涯辅导年度目标制订流程公司愿景中长期目标确定作分析可将力分析分析结果并入作交叉关连性分析,找出有意义的针对关键展开进步鱼骨图原因分析反向作策略方案分析根据可能决策作决策矩陣分析,找关键决策依关键决策推展年度计划明星产品高市场占有率高市场增长率现金流量般金牛产品高市场占有率低市场增长率现金流量高问题儿童产品低市场占有率高市场增长现金消耗落水狗产品低市场占有率低市场增长。醒观众所要求之重点项目,火焰棒游戏即有用此图表。对策拟定结合前段分析出来的真正原因以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策可根据重要性可控性困难性急迫性成本性效益性等因素进行分析评分可运用多数表决法较简单时可运用决策矩阵法加上评分指标,对其中重要因素加上权重来综合评估决策常见失误急就章病急乱投医信息误判假设错误决策目标错误线性推论个人偏见跳跃性思考决策的重要性成败的关键将帅无能,累死军行动的依据谋定後动,制敌机先要重视效果动见观瞻,先发制人要考虑影响思後行,小心谨慎要关注集体面面俱到,巨细靡遗要追踪後续步步为营,确保成效决策的大陷阱紧抓住个点子不放,即使这点子不管用忽略可能的问题或障碍,强调船到挢头自然直未能订立明确的目标,让模糊的目标影响组织效能选择性的收集与分析资料,不够客观只追求效率,先不管道德与公平问题忽略由错误中学习的机会,再重蹈覆辙思考与讨论决策状况案例决策的冲突验钞机研发工作公司生产的验钞机市场占有率第,盈馀相当好老板决定。

4、度来界定竞争时代的就业竞争力解决问题的能力企业希望聘用能独立解决问题的人企业常面临的问题如何建立企业的竞争优势如何制订企业的战略稳步经营或突破创新冒险产业价值链分工整合或条龙政策企业用人决策企业销售渠道选择其它失败的问题解决归因未明确定义问题,就妄下解决方案未分析现状,就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准目标标准期望偏差实况问题的认知认识问题现象与症结问题现象可观察或可感觉的困扰对现象采取作为,通常无法解决问题问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除问题的冰山现象可感觉可衡量处置表面原因治标根本原因治本现象与根本原因实例表面现象员工离职率高业绩逐渐下滑生产良率过低中坚管理断层边际利润不高研发进度落后互动沟通太差根本原因常见的问题解决回路问题现象假设方案问题分类找出原因排列顺序评估测试调适修正行动方案解决问题的。术语不涉及人格之否定明确的问题叙述过去周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有次今年产品的市场占有率相较去年下降了个百分点根据人力资源部过去半年之追踪,平均每人之生产力下降百分点不明确的问题叙述团队士气不佳员工离职率高市场占有率下降产品不良率高员工竞争力不高问题分类依据事实状况,清楚掌握问题状况眼见为信眼见为凭有勇无谋者难成大事去除只依经验职阶年纪来下判断依收集之信息判断问题类型必要时得多比对相关信息问题的基本类型危机型问题显现型问题潜在型问题改善型问题恐怖份子扬言将攻击出席国际会议的西方国家元首经销商欠款,目前不知去向如果产品畅销,可能产量跟不上研发团队集体跳槽到竞争对手,严重影响公司未来生存与发展分辨问题的类型王先生血压高达李小姐家族有糖尿病史,他本人也胖陈先生去年营业绩效为本公司第,但他个人希望今年能提升倍峡大坝出现严重龟裂现象分红配股制度,造成高科技公司大材小用分辨问题的类型原因分析广泛分析各种可能原因不遽下断言常。

5、因造成的！要因要因要因要因要因要因问题特性问题问题分析方法特性要因图主题置于鱼头沿主骨干展开思考先作次展开再作次展开直到可掌握为止每次展开项原因型特性要因图质量问题操作人员技能差责任心不强错误率高原材料不符合要求现场储运方法不当新技术采用不当技术失误雨季影响混凝土浇注机械操作不当故障率高方法因素材料因素人员因素环境因素机械因素对策型特性要因图对策对策对策对策对策问题为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不确实没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数量少,没有交货计划原因型特性要因图何谓系统图法系统图法是为了达成目标或解决问题,以目的手段的方式做有系统的展开,以寻找出最适当的手段方法。其思考的逻辑是类似下图,每个目的后面都展开个以上的手段或对策,而每个对策与手段本身又成为另个阶段的目的目标,根据该对策手段另外再展开更细层的手段方策。雷达图用于评估多个项度特性。例如在电视节目中有时会用它来提。重要能力搜集并分析数据证据的能力确认并定义问题确认问题的结构明确问题改善目标落实问题的持续改善追根究底的能力分析原因原因问题分析问题的深层结构设定目标的能力设定具激励效果之目标创意思考的能力研拟对策目的手段展开解决问题的重要能力续决策判断能力了解对策可能产生的正负面影响,明确决策的标准,了解对策达成目标的可能性整合资源的能力拟订各项执行与配合计划,人事时地物等资源的协调团队运作的能力澈底落实循环发现问题的大思考原则问题改进流程解决问题的大步骤定义并厘清问题分析问题订出可行方案选定方案并订出执行计划迅速推动并追踪执行结果机动调整执行方案你的工作问题分析决策分析潜在问题分析建立目标决策声明目标分类选择方案比较与选择选择行动提供数据行动方案说明预料问题设定顺序预料可能原因偏离情况叙述求证检验可能原因指明导出可能原因问题改进流程结构阶段名称阶段内容可用方法问题确认主题选定脑力激荡法法问题定义管理报表分析现状分析问题分类类型问题判断原因分析原因分析鱼骨图法系统图法管理表报分析脑力激荡。

6、使用方法如创意型问题脑力激荡法脑力记录法心智图法分析法非数据型问题鱼骨图法系统图法关连图法数据型问题检查表统计图表管理报表依据分析结果选择紧急应变措施问题分析方法脑力激荡法营造轻松的气氛随意天马行空发言只鼓励不批评创意发想越多越好搭便车效应事后归纳整理脑力记录法主席抛出个主题每个人写下个意见将纸条传给下位每个人在上面加上自己的想法重复此动作直到原纸条回到自己手上为止主席回收所有纸条共同讨论纸条内容主题放置中心以脑力激荡法协助向周展开网络可做多层次展开可运用协助问题分析方法心智图法心智图法范例基层主管培训工作指导工作方法工作安全工作关系关系建立上对下平行下对上关系维持关系改善制定标准制定程序合理化作业工作改善工具选定项目特性要因图法每个问题呈现出之特性,必定受到些相关要因的影响汇整要因与问题特性之图状表示,即为特性要因图教授所发明,又称为法可分大要因中要因小要因逐项展开反向展开即为对策思考图鱼骨图特性要因图法问题的特性是由许多要。研发款能验出假钞的验钞机研发单位接到命令後埋头研发工作日子天天过去,却研发不出！公司转盈为亏,累积亏损万,公司营运现金只剩下万了请问身为公司新到任的高阶主管的你会如何重大企业决策前先分析分析矩阵分析力分析机会指企業外在環境中任何有利於企業發展的情況如效的機會威胁企业外在环境中任何不利的限制与状况,而阻碍企业之发展者如之因素優勢公司內部有利於達成公司目標的資源或能力如研发能力强管理能力强劣势公司内部不利于达成公司目标的限制或弱点如配送能力不足外部內部机会基本要项优势基本要项决策分析法◎机会基本要项劣势基本要项决策分析法◎威胁基本要项优势基本要项决策分析法◎威胁基本要项劣势基本要项决策分析法◎分析目的概要说明内部分析外在分析优势劣势机会策略应用内部优势争取外部机会策略利用外部机会克服内部劣势威胁策略利用内部优势避开外部威胁策略减少内部劣势回避外部威胁问题解决工具决策矩阵法效益性可行性困难度成本合计排序决策决策决策决策决策决策决策分析决策解决对策顺序判定原则重要性越重要分数越高。

7、重要能力搜集并分析数据证据的能力确认并定义问题确认问题的结构明确问题改善目标落实问题的持续改善追根究底的能力分析原因原因问题分析问题的深层结构设定目标的能力设定具激励效果之目标创意思考的能力研拟对策目的手段展开解决问题的重要能力续决策判断能力了解对策可能产生的正负面影响,明确决策的标准,了解对策达成目标的可能性整合资源的能力拟订各项执行与配合计划,人事时地物等资源的协调团队运作的能力澈底落实循环发现问题的大思考原则问题改进流程解决问题的大步骤定义并厘清问题分析问题订出可行方案选定方案并订出执行计划迅速推动并追踪执行结果机动调整执行方案你的工作问题分析决策分析潜在问题分析建立目标决策声明目标分类选择方案比较与选择选择行动提供数据行动方案说明预料问题设定顺序预料可能原因偏离情况叙述求证检验可能原因指明导出可能原因问题改进流程结构阶段名称阶段内容可用方法问题确认主题选定脑力激荡法法问题定义管理报表分析现状分析问题分类类型问题判断原因分析原因分析鱼骨图法系统图法管理表报分析脑力激荡。率现金流量般评价公司产品业务组合的工具波士顿矩阵波士顿矩阵理想的产品发展顺序高市场增长率低高相对市场占有率低退出掌握大变化力量顾客替代品科技竞争者潜在竞争者供货商竞争力分析环境市场产品策略方阵市场渗透产品开发多样化市场发展现有产品新产品现有市场新市场决策方法决策工具猜硬币检查表十等级法加权法矩阵法决策方法猜硬币无伤大雅的决策决定正反面丢硬币高兴照做失望相反决策方法检查表已经有原则,且重复性高将原则列表逐检查通过做检查表使用时机选人用人挑选服务合作伙伴促销计划价格调整挑选经销商决策方法十等级法没有对错主观性心中的尺度分不离十决策方法十等级法对人的评估旅游地点评估餐厅评估十等级法姓名性格幽默耐性细心口才决策方法加权指数法复杂议题列出必备条件缺不可列需要条件指数给予评分统计检查感觉与风险加权指数法甲乙必要经验年年年大本大本硕士个月内报到半个月个月需要领导力敬业精神团队协作业务技巧加班可能学习能力决策方法矩阵法多选多。

8、心智图法法关连图法脑力记录法统计图表分析真因确认矩阵评分法消去法关连图法柏拉图法解决方案对策拟定决策矩阵法评估测试情境模拟法执行追踪查检表追踪控制成果确认查检表标准化与预防再发流程图标准书主题选定依据现实状况之不满找寻改善主题主题选定正确与否关系重大可以运用集体智慧共同选题为何需选定主题资源有限法则集中焦点易于见到成效可用脑力激荡法或法问题分析方法法选择主题脑力激荡收集语言数据每个问题写张定义类别类进行分类排列顺序确认并修正语言数据卡片汇集与分群图像化法适用时机讨论未来的问题讨论未曾经验过的问题讨论不清楚的问题利用数据的类似性与亲和性来分析问题定义约翰杜威明确的将问题指出,就等于解决问题的半爱因斯坦精确的陈述问题比解决问题还来得重要可运用方法简单明确表达问题问题定义何人何时何处什么为什么如何多少资源问题陈述基本原则对象必须明确避免否定性之叙述积极取代消极不包含方针或对策不能太抽象表现出真正的问题尽量简洁少用太专业的。度来界定竞争时代的就业竞争力解决问题的能力企业希望聘用能独立解决问题的人企业常面临的问题如何建立企业的竞争优势如何制订企业的战略稳步经营或突破创新冒险产业价值链分工整合或条龙政策企业用人决策企业销售渠道选择其它失败的问题解决归因未明确定义问题,就妄下解决方案未分析现状,就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准目标标准期望偏差实况问题的认知认识问题现象与症结问题现象可观察或可感觉的困扰对现象采取作为,通常无法解决问题问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除问题的冰山现象可感觉可衡量处置表面原因治标根本原因治本现象与根本原因实例表面现象员工离职率高业绩逐渐下滑生产良率过低中坚管理断层边际利润不高研发进度落后互动沟通太差根本原因常见的问题解决回路问题现象假设方案问题分类找出原因排列顺序评估测试调适修正行动方案解决问题的。

9、研发款能验出假钞的验钞机研发单位接到命令後埋头研发工作日子天天过去,却研发不出！公司转盈为亏,累积亏损万,公司营运现金只剩下万了请问身为公司新到任的高阶主管的你会如何重大企业决策前先分析分析矩阵分析力分析机会指企業外在環境中任何有利於企業發展的情況如效的機會威胁企业外在环境中任何不利的限制与状况,而阻碍企业之发展者如之因素優勢公司內部有利於達成公司目標的資源或能力如研发能力强管理能力强劣势公司内部不利于达成公司目标的限制或弱点如配送能力不足外部內部机会基本要项优势基本要项决策分析法◎机会基本要项劣势基本要项决策分析法◎威胁基本要项优势基本要项决策分析法◎威胁基本要项劣势基本要项决策分析法◎分析目的概要说明内部分析外在分析优势劣势机会策略应用内部优势争取外部机会策略利用外部机会克服内部劣势威胁策略利用内部优势避开外部威胁策略减少内部劣势回避外部威胁问题解决工具决策矩阵法效益性可行性困难度成本合计排序决策决策决策决策决策决策决策分析决策解决对策顺序判定原则重要性越重要分数越高 。因造成的！要因要因要因要因要因要因问题特性问题问题分析方法特性要因图主题置于鱼头沿主骨干展开思考先作次展开再作次展开直到可掌握为止每次展开项原因型特性要因图质量问题操作人员技能差责任心不强错误率高原材料不符合要求现场储运方法不当新技术采用不当技术失误雨季影响混凝土浇注机械操作不当故障率高方法因素材料因素人员因素环境因素机械因素对策型特性要因图对策对策对策对策对策问题为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不确实没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数量少,没有交货计划原因型特性要因图何谓系统图法系统图法是为了达成目标或解决问题,以目的手段的方式做有系统的展开,以寻找出最适当的手段方法。其思考的逻辑是类似下图,每个目的后面都展开个以上的手段或对策,而每个对策与手段本身又成为另个阶段的目的目标,根据该对策手段另外再展开更细层的手段方策。雷达图用于评估多个项度特性。例如在电视节目中有时会用它来提。

10、率现金流量般评价公司产品业务组合的工具波士顿矩阵波士顿矩阵理想的产品发展顺序高市场增长率低高相对市场占有率低退出掌握大变化力量顾客替代品科技竞争者潜在竞争者供货商竞争力分析环境市场产品策略方阵市场渗透产品开发多样化市场发展现有产品新产品现有市场新市场决策方法决策工具猜硬币检查表十等级法加权法矩阵法决策方法猜硬币无伤大雅的决策决定正反面丢硬币高兴照做失望相反决策方法检查表已经有原则,且重复性高将原则列表逐检查通过做检查表使用时机选人用人挑选服务合作伙伴促销计划价格调整挑选经销商决策方法十等级法没有对错主观性心中的尺度分不离十决策方法十等级法对人的评估旅游地点评估餐厅评估十等级法姓名性格幽默耐性细心口才决策方法加权指数法复杂议题列出必备条件缺不可列需要条件指数给予评分统计检查感觉与风险加权指数法甲乙必要经验年年年大本大本硕士个月内报到半个月个月需要领导力敬业精神团队协作业务技巧加班可能学习能力决策方法矩阵法多选多。可控性可控程度越高分数越高困难性越困难分数越低急迫性越急迫分数越低成本性成本越高分数越低效益性越重要分数越高决策评估矩阵范例原因分析对策拟定决策分析问题次因次因效益性可控性困难性成本性急迫性合计次序职场竞争力不足学历太低不喜欢读书强迫参加读书会或写报告家境不允许提供进修补校经费补助外文基础不佳对外文恐惧提供外语补习补助有民族自大感进步谘商辅导持续力不佳将外语程度与绩效结合计算机能力不行没钱买计算机提供买计算机经费补助对计算机恐惧给予最后学成期限就职记录不佳频繁换工作签订工作合约工作不连贯实施员工职涯辅导年度目标制订流程公司愿景中长期目标确定作分析可将力分析分析结果并入作交叉关连性分析,找出有意义的针对关键展开进步鱼骨图原因分析反向作策略方案分析根据可能决策作决策矩陣分析,找关键决策依关键决策推展年度计划明星产品高市场占有率高市场增长率现金流量般金牛产品高市场占有率低市场增长率现金流量高问题儿童产品低市场占有率高市场增长现金消耗落水狗产品低市场占有率低市场增长。

参考资料：

[1]招聘与面试技巧PPT模版培训PPT教材（第138页，发表于2022-06-26 16:27）

[2]员工激励培训PPT模版培训PPT教材（第64页，发表于2022-06-26 16:27）

[3]有效销售技巧培训PPT模版培训PPT教材（第31页，发表于2022-06-26 16:27）

[4]有效管理十八项技能PPT模版培训PPT教材（第122页，发表于2022-06-26 16:27）

[5]优秀班组长技能培训PPT模版培训PPT教材（第105页，发表于2022-06-26 16:27）

[6]销售流程话术分析PPT模版培训PPT教材（第27页，发表于2022-06-26 16:27）

[7]销售策略与销售技巧培训PPT模版培训PPT教材（第66页，发表于2022-06-26 16:27）

[8]项目主管入门如何把事情做漂亮PPT模版培训PPT教材（第122页，发表于2022-06-26 16:27）

[9]商务礼仪培训讲义PPT模版培训PPT教材（第44页，发表于2022-06-26 16:27）

[10]如何做一名出色的主管PPT模版培训PPT教材（第126页，发表于2022-06-26 16:27）

[11]如何与客户开会PPT模版培训PPT教材（第25页，发表于2022-06-26 16:27）

[12]如何有效管理员工PPT模版培训PPT教材（第56页，发表于2022-06-26 16:27）

[13]如何进行团队内部及团队与客户之间的交流PPT模版培训PPT教材（第45页，发表于2022-06-26 16:27）

[14]如何管理你的绩效考核PPT模版培训PPT教材（第45页，发表于2022-06-26 16:27）

[15]如何成为一名优秀的人事经理PPT模版培训PPT教材（第155页，发表于2022-06-26 16:27）

[16]如何成为教练型上司PPT模版培训PPT教材（第75页，发表于2022-06-26 16:27）

[17]清华同方新员工培训PPT模版培训PPT教材（第55页，发表于2022-06-26 16:27）

[18]汽车营销培训PPT模版培训PPT教材（第39页，发表于2022-06-26 16:27）

[19]汽车销售顾问公关、礼仪与形象PPT模版培训PPT教材（第38页，发表于2022-06-26 16:27）

[20]某汽车市场调研报告PPT模版培训PPT教材（第29页，发表于2022-06-26 16:27）