1、确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同是目的集团公司中高级干部与董事会总裁之间的内部合同,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性高层管理层业绩合同包括成本服务水平工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能服务单元业绩合同包括生产销售增加成本资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议包括服务的方便程度成本质量与业绩回报与外部职能服务参照比较高层管。中粮贸易发展公司以及时高质量的信息,积极的沟通和周到的服务全面支持公司决策层高效的运作,建设公司形象制定公司发展战略和目标,协调和审定经营计划及重大投资计划,以确保公司日常的正常运营及新业务发展负责党团及工会的日常工作对经营过程和经营成果进行,确保经营合法及信息真实,以维护公司利益建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容在建立业绩管理体系前应首先决定的问题业绩考核的形式对中高层管理人员签署业绩合同其下人员不签署正式合同,但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据业绩考核的工具尽可能使用可量化的关键业绩指标职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果业绩合同签署范围职等十以上的所有管理人员签署范围低高高层管理人员至业务群体总裁层中层管理人员至业务单元层中高基层管理人员至工厂级所有管理人员至车间主任级所有员工签署范围的决定因素对公司业务发展的把握按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合。

2、金按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩业务单位人事部业务单位人事部牵头提建议业务单位薪酬考核小组决议督促各级管理人员认真公平地推行关键业绩管理体系的措施保障关键业绩指标的合理性业绩跟踪考核和最终评估的公平性薪酬分配的公平性可成立关键业绩指标领导小组,培训各级管理人员分解制定下属人员关键业绩指标的方法,并审查制定成果,协调内部统性可把分解制定关键业绩指标的按时性和合理性作为考核管理层的业绩之业绩考核依据及数据采集汇总都采取公开透明的方式,完全在全员工监督下执行建立自动化的业绩考核数据处理体系,减少人为误差薪酬计算体系简单透明,与业绩直接挂钩公开业务单元整体业绩水平及相应奖金数额,使员工对整体薪酬有明确认识公开各职层等最高和最低薪酬额,及薪酬分布结构,使员工对自己所处的位置有清楚了解。管理律师事务,确保专业高效的法律服务以保护公司合法利益通过统的专业经营活动实现各业务种类价值最大化总裁人力资源部区域与关联公司管理部行政部党群工作部财务部战略发展部审计部法律部中国食品鹏利国际中粮粮油进出口公司。励体制在业务战略和人力资源之间建立明确的连接,通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优势,以及如何培养所需技能需要总体评估分体系,以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动力建立有效明确的个人业绩沟通机制对业绩不良,能力不足以胜任工作者进行调制,降职,直至淘汰建立后备人才的培养机制发现吸引选拔优秀后备人才,使其成为未来公司的发展的支柱无业绩合同员工的业绩管理基本流程年终业绩评估及奖惩方法工作内容负责单位收集数据业绩评分决定奖惩,后续工作业绩成就分类发放与收集各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据收集营运数据业务单位财务部业务单位人事部非财务报表数据核实与统计各项考核分数财务营运分数组织,个人素质分数计算业绩合同综合分值业务单位人事部处理直接上级领导业务单元财务部收集数据根据业绩类指标达成率将受给人排名分类利用业绩类与能力类个人素质指标得分排名制作业绩矩阵完成综合业绩类与能力类指标业绩排名根据浮动薪酬的计算方法,参考业绩综合分值计算各人年度。

3、关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观公正衡量个人贡献的标准通过强化分解战略,明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连,塑造积极向上的企业文化和端正的价值观,实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现目标实施科学的管理程序,以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理程序的设计原则设计原则描述以价值为驱动流程系统化业绩透明性创造足够激励可行性高淘汰机制联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的公平的跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地客观地评估业绩与战略规划资本计划经营预算计划人力资管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结。确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同是目的集团公司中高级干部与董事会总裁之间的内部合同,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性高层管理层业绩合同包括成本服务水平工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能服务单元业绩合同包括生产销售增加成本资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议包括服务的方便程度成本质量与业绩回报与外部职能服务参照比较高层管。

4、合同监督业绩合同的完成情况年终业绩考核强行排序及奖惩建立与业绩绩效挂钩的激励体制积极地沟通业绩完成情况,跟踪促进业绩改进工作。在年终考核时应该没有意外的结果设计标准化的管理汇报系统,保证关键业绩指标严格的可靠的按标准的汇报建立管理信息系统,来业绩,生成预算与实际对比的管理报告,使业绩管理流程系统化,高效化跟踪监督业绩的完成情况公布结果业绩后续管理分析与统计结果定期搜集数据主要工作负责单位采集量化指标的季度完成数据财务部人事部提供要求数据目录完成情况与分配到各季度的目标值进行比较财务部提供数据人事部向上向下通报本季度业绩完成情况表扬超额单位和鞭策未达标单位各业务群和业务单元总经理及下属单位的负责经理人事部通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现汇报人指导人汇报频率车间主任生产经理月车间工作小组组长车间主任月业务单元市场销售经理业务单元总经理月工厂采购部经理工厂厂长月酒店服务部经理酒店经理月目标积极地定期的沟通业绩目标完成情况,提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况,提供相应的指导加强。金按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩业务单位人事部业务单位人事部牵头提建议业务单位薪酬考核小组决议督促各级管理人员认真公平地推行关键业绩管理体系的措施保障关键业绩指标的合理性业绩跟踪考核和最终评估的公平性薪酬分配的公平性可成立关键业绩指标领导小组,培训各级管理人员分解制定下属人员关键业绩指标的方法,并审查制定成果,协调内部统性可把分解制定关键业绩指标的按时性和合理性作为考核管理层的业绩之业绩考核依据及数据采集汇总都采取公开透明的方式,完全在全员工监督下执行建立自动化的业绩考核数据处理体系,减少人为误差薪酬计算体系简单透明,与业绩直接挂钩公开业务单元整体业绩水平及相应奖金数额,使员工对整体薪酬有明确认识公开各职层等最高和最低薪酬额,及薪酬分布结构,使员工对自己所处的位置有清楚了解。管理律师事务,确保专业高效的法律服务以保护公司合法利益通过统的专业经营活动实现各业务种类价值最大化总裁人力资源部区域与关联公司管理部行政部党群工作部财务部战略发展部审计部法律部中国食品鹏利国际中粮粮油进出口公司。

5、,可以确保公司的发展方向对人员的评估激励效果按适合的业绩合同可有效地考核识别发展人才损益责任业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促考核下属人员,不必须签定业绩合同推荐签署范围关键业绩指标与工作目标设定在业绩管理体系中互相配合共同点不同点在中粮的应用关键业绩指标工作目标设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出,基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果,而非全部操作过程由主管经理设定,并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作所有员工职能部门人员与相互结合,实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的。各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同建立层层汇报和监督体系业绩监督及跟踪体系应该是透明公开和双向的每月季度审阅会议的内容安排举例目的讨论集中在不良业绩的根源如何改善而不是谁的错误借口或其他针对每位业绩考核对象时间评估结果关键业绩指标结果与目标对比新观念目标行动的进展评估中的特例并讨论与目标不致的原因无论是超过目标还是未达到目标外部市场战略规划的改变出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下阶段的业绩为下次的评估设立预期结果或目标,包括预期的全年结果分钟分钟分钟分钟每月季度进程汇报及指导会的内容安排举例目的讨论集中在不良业绩的根源如何改善而不是谁的错误借口或其他针对每位业绩考核对象时间针对上次汇报后采取的主要措施根据业绩合同衡量目前达成的情况提出改进业绩的行动方案讨论有关的重大的战略内部管理议题分钟分钟分钟分钟综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标作出合理判断分钟中高层经理的业绩合同战略发展计划制定关键业绩指标监督业绩的完成情况年终业绩考核强行排序及奖惩建立与业绩绩效挂钩的。

6、中粮贸易发展公司以及时高质量的信息,积极的沟通和周到的服务全面支持公司决策层高效的运作,建设公司形象制定公司发展战略和目标,协调和审定经营计划及重大投资计划,以确保公司日常的正常运营及新业务发展负责党团及工会的日常工作对经营过程和经营成果进行,确保经营合法及信息真实,以维护公司利益建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容在建立业绩管理体系前应首先决定的问题业绩考核的形式对中高层管理人员签署业绩合同其下人员不签署正式合同,但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据业绩考核的工具尽可能使用可量化的关键业绩指标职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果业绩合同签署范围职等十以上的所有管理人员签署范围低高高层管理人员至业务群体总裁层中层管理人员至业务单元层中高基层管理人员至工厂级所有管理人员至车间主任级所有员工签署范围的决定因素对公司业务发展的把握按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合。理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺业绩合同具有两个作用激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确中每个部门的分工以及为公司创造最大价值的方式方法实现集团公司内部资源的合理化配置,将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理的透明度,对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任制定明确的目标和评估方法,并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制,促使管理者改变行为,使他们的利益与股东的利益相致样本业绩合同的形式中粮酒业部总经理受约人姓名职位酒业部总经理职等业务群中国食品业务单元酒业部合同有效期受约人签名签署日期发约人姓名职位副发约人姓名职位权重类别效益类指标营运类指标组织类指标职位描述关键职责领导实施战略计划整合销售渠道,建立品牌形象业绩管理体系方案设计模版培训教材。建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容业绩管理是整套企业管理体系。

7、各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同建立层层汇报和监督体系业绩监督及跟踪体系应该是透明公开和双向的每月季度审阅会议的内容安排举例目的讨论集中在不良业绩的根源如何改善而不是谁的错误借口或其他针对每位业绩考核对象时间评估结果关键业绩指标结果与目标对比新观念目标行动的进展评估中的特例并讨论与目标不致的原因无论是超过目标还是未达到目标外部市场战略规划的改变出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下阶段的业绩为下次的评估设立预期结果或目标,包括预期的全年结果分钟分钟分钟分钟每月季度进程汇报及指导会的内容安排举例目的讨论集中在不良业绩的根源如何改善而不是谁的错误借口或其他针对每位业绩考核对象时间针对上次汇报后采取的主要措施根据业绩合同衡量目前达成的情况提出改进业绩的行动方案讨论有关的重大的战略内部管理议题分钟分钟分钟分钟综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标作出合理判断分钟中高层经理的业绩合同战略发展计划制定关键业绩指标监督业绩的完成情况年终业绩考核强行排序及奖惩建立与业绩绩效挂钩的。与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关,能力不足以胜任工作的员工及时发现,提醒,并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验,并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标业绩合同效益指标投资资本回报率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度综合业绩分值薪酬机制和激励机制主要内容建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素组织结构图可提供的信息目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系,包括他的直接下属,上司及向其上司汇报的其他同事等业绩管理体系方案设计模版培训教材。总。

8、励体制在业务战略和人力资源之间建立明确的连接,通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优势,以及如何培养所需技能需要总体评估分体系,以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动力建立有效明确的个人业绩沟通机制对业绩不良,能力不足以胜任工作者进行调制,降职,直至淘汰建立后备人才的培养机制发现吸引选拔优秀后备人才,使其成为未来公司的发展的支柱无业绩合同员工的业绩管理基本流程年终业绩评估及奖惩方法工作内容负责单位收集数据业绩评分决定奖惩,后续工作业绩成就分类发放与收集各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据收集营运数据业务单位财务部业务单位人事部非财务报表数据核实与统计各项考核分数财务营运分数组织,个人素质分数计算业绩合同综合分值业务单位人事部处理直接上级领导业务单元财务部收集数据根据业绩类指标达成率将受给人排名分类利用业绩类与能力类个人素质指标得分排名制作业绩矩阵完成综合业绩类与能力类指标业绩排名根据浮动薪酬的计算方法,参考业绩综合分值计算各人年度。合同监督业绩合同的完成情况年终业绩考核强行排序及奖惩建立与业绩绩效挂钩的激励体制积极地沟通业绩完成情况,跟踪促进业绩改进工作。在年终考核时应该没有意外的结果设计标准化的管理汇报系统,保证关键业绩指标严格的可靠的按标准的汇报建立管理信息系统,来业绩,生成预算与实际对比的管理报告,使业绩管理流程系统化,高效化跟踪监督业绩的完成情况公布结果业绩后续管理分析与统计结果定期搜集数据主要工作负责单位采集量化指标的季度完成数据财务部人事部提供要求数据目录完成情况与分配到各季度的目标值进行比较财务部提供数据人事部向上向下通报本季度业绩完成情况表扬超额单位和鞭策未达标单位各业务群和业务单元总经理及下属单位的负责经理人事部通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现汇报人指导人汇报频率车间主任生产经理月车间工作小组组长车间主任月业务单元市场销售经理业务单元总经理月工厂采购部经理工厂厂长月酒店服务部经理酒店经理月目标积极地定期的沟通业绩目标完成情况,提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况,提供相应的指导加强。

9、理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺业绩合同具有两个作用激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确中每个部门的分工以及为公司创造最大价值的方式方法实现集团公司内部资源的合理化配置,将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理的透明度,对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任制定明确的目标和评估方法,并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制,促使管理者改变行为,使他们的利益与股东的利益相致样本业绩合同的形式中粮酒业部总经理受约人姓名职位酒业部总经理职等业务群中国食品业务单元酒业部合同有效期受约人签名签署日期发约人姓名职位副发约人姓名职位权重类别效益类指标营运类指标组织类指标职位描述关键职责领导实施战略计划整合销售渠道,建立品牌形象业绩管理体系方案设计模版培训教材。建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容业绩管理是整套企业管理体系 。,可以确保公司的发展方向对人员的评估激励效果按适合的业绩合同可有效地考核识别发展人才损益责任业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促考核下属人员,不必须签定业绩合同推荐签署范围关键业绩指标与工作目标设定在业绩管理体系中互相配合共同点不同点在中粮的应用关键业绩指标工作目标设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出,基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果,而非全部操作过程由主管经理设定,并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作所有员工职能部门人员与相互结合,实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的。

10、与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关,能力不足以胜任工作的员工及时发现,提醒,并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验,并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标业绩合同效益指标投资资本回报率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度综合业绩分值薪酬机制和激励机制主要内容建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素组织结构图可提供的信息目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系,包括他的直接下属,上司及向其上司汇报的其他同事等业绩管理体系方案设计模版培训教材。总。关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观公正衡量个人贡献的标准通过强化分解战略,明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连,塑造积极向上的企业文化和端正的价值观,实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现目标实施科学的管理程序,以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理程序的设计原则设计原则描述以价值为驱动流程系统化业绩透明性创造足够激励可行性高淘汰机制联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的公平的跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地客观地评估业绩与战略规划资本计划经营预算计划人力资管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结。

参考资料：

[1]打造销售高效执行力PPT模版培训PPT教材（第65页，发表于2022-06-26 16:28）

[2]打造团队精神-职员素质提升训练PPT模版培训PPT教材（第39页，发表于2022-06-26 16:28）

[3]打造强势部门经理训练营PPT模版培训PPT教材（第243页，发表于2022-06-26 16:28）

[4]打造金牌销售团队-如何培训和激励销售队伍PPT模版培训PPT教材（第44页，发表于2022-06-26 16:28）

[5]打造金牌销售团队PPT模版培训PPT教材（第43页，发表于2022-06-26 16:28）

[6]打造核心人才力--员工关系全方位管理PPT模版培训PPT教材（第69页，发表于2022-06-26 16:28）

[7]打造骨肉相连的员工关系PPT模版培训PPT教材（第73页，发表于2022-06-26 16:28）

[8]打造高效执行力PPT模版培训PPT教材（第29页，发表于2022-06-26 16:28）

[9]打造高效团队执行力PPT模版培训PPT教材（第90页，发表于2022-06-26 16:28）

[10]打造巅峰团队PPT模版培训PPT教材（第103页，发表于2022-06-26 16:28）

[11]从优秀员工到管理者PPT模版培训PPT教材（第73页，发表于2022-06-26 16:28）

[12]从技术骨干到领导管理PPT模版培训PPT教材（第164页，发表于2022-06-26 16:28）

[13]从基层做起----成为最优秀的班组长PPT模版培训PPT教材（第83页，发表于2022-06-26 16:28）

[14]辞退员工管理与辞退技巧PPT模版培训PPT教材（第41页，发表于2022-06-26 16:28）

[15]出色面试全攻略PPT模版培训PPT教材（第69页，发表于2022-06-26 16:28）

[16]冲突管理与团队培训PPT模版培训PPT教材（第55页，发表于2022-06-26 16:28）

[17]冲突管理PPT模版培训PPT教材（第44页，发表于2022-06-26 16:28）

[18]成衣生产技术管理PPT模版培训PPT教材（第31页，发表于2022-06-26 16:28）

[19]成就你一生的七个好习惯PPT模版培训PPT教材（第108页，发表于2022-06-26 16:28）

[20]成功心态培训PPT模版培训PPT教材（第51页，发表于2022-06-26 16:28）