1、的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议项目情况评审会议日程项目情况评审团队会议议程自上次会议以来的成绩硬件张强软件李丽文件刘伟成本进度计划和工作范围王磊进展情况趋势预测预测差异必要的纠正措施相关人员改进的机会所有人员讨论所有人员行动细目分配所有人员刘霞休会项目团队的绩效评估书项目任务的执行结果如何扩展他的知识需要进步提高的地方项目后的评估团队会议技术绩效工作范围质量管理变更成本绩效进度计划绩效项目计划与控制客户联系团队交流识别问题与解决问题对未来项目的建议项目后客户评价调查表请完成这张简短的调查表,帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答,请另附几页。项目名称低满意度高工作范围的完成评价工作质量评价进度计划绩效评价预算绩效评价交流评价客户联系评价总体绩效评价你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益数量收益质量收益我们如何在未来的项目中改善我们的工作请写下你的有关建议第十章项目沟通管理项目沟通管理包括确保及时正确地产生收集发布存储和最终处理项目全。管理成本,是由项目执行组织分摊到该项目的业务成本例如,公司工作人员的工资。间接成本通常按占直接成本的百分比计算。成本报销成本可以包括达到或超过选定的项目目标如进度目标或总价的奖励。单价合同按单位服务例如,专业服务每小时元或运土每立方米元的事先规定金额支付卖方,并且合同总金额是完成工作所需量的函数。采购管理计划采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程从询价计划编制到合同收尾。例如采用何种合同类型如果独立估算标底用做评审标准,那么由谁何时去做独立估算标底如果执行组织设有采购部,项目经理班子本身将起什么作用如果需要采购标准文件,应到何处查找采购如何与项目其他方面如进度计划和执行情况报告协调。根据项目需要,采购管理计划可以是正式的或非正式的,详细的或简要的。它是项目总体计划的分项。输入数据方法和技术输出结果采购管理计划标准格式采购文件工作说明专家评定评审标准其他计划编制的输出更新的工作说明采购文件采购文件用于邀请潜在的卖方提交建议书。采购文件应结构化,以便于潜在的卖方作出准确全面的答复。它们应。

2、导弹研制计划从年缩短到年天津涤纶厂检修从天缩短到天,产值增加万香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理的最新技术,血管机场建设多花亿港币大中型项目每天运行费在万到万之间,缩短天节约费用完元以上项目管理是变理想为现实,化抽象为具体的门科学和艺术。中国项目管理网电话。质量计划编制质量保证质量控制输入依据输入依据输入依据质量方针质量管理计划工作结果范围说明质量控制测量结果质量管理计划产品描述操作定义操作定义标准和规则检查表其它过程输出方法和技术方法和技术方法和技术收益成本分析质量计划编制方法和检查检验基准法技术控制图流程图质量审计帕累托图试验分析设计统计抽样流程图趋势分析输出结果输出结果输出结果质量管理计划质量提高质量提高操作定义验收决定检查表返工其它过程输入完成的检查表过程调整项目质量管理过程项目质量和项目产品质量项目质量管理必须设法和技术成本报销合同这类合同是指买方按卖方实际成本支付。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本是指为项目直接收益发生的成本例如,项目全体人员的工资。间接成本也称。百分比质量控制的方法和技术统计抽样选取收益总体的部分进行检查。流程图用于帮助分析问题是如何产生的。趋势分析根据历史结果,利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于技术执行情况鉴定出了多少错误或缺陷,还剩多少没得到纠解或用漏项。独立估算经常称为合理成本的估算。申请书内容定价理由成本预算的可信性风险意外开支准备金管理储备金基金项目对承约商的重要性客户预算竞争供方选择输入数据方法和技术输出结果建议书合同谈判合同评审标准加权体系组织的方针筛选系统独立估算标底合同管理输入数据方法和技术输出结果合同合同变更控制系统信函工作结果执行情况报告合同变更变更申请支付系统支付申请卖方合同收尾输入数据方法和技术输出结果合同文档采购审计合同归档正式验收和收尾为什么项目管理如此流行是面向成果的关注任务的完成是基于团队协调作战的是通过有效地借助外部资源降低成本的是柔性的始终在变化的项目管理带来的效果时间缩短到成本降低以上资源有效利用率项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从小时降到小时,当年效益万美圆北极星。

3、因素论体能因素使人满足带来积极因素成就承认兴趣责任提拔保健因素减少不满和消极因素工作条件薪水上级关系公司制度考勤等奖励基金推荐表现突出的班子成员,请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作在安排任务进度时照顾表现突出的成员,把新购置的电脑电话分配给工作表现好的成员给有才能有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会在决策之前征求有能力有主见,对项目有热情有责任心的成员意见,以示对他们的器重和赏识激励措施有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解供应商。卖方以项目方式管理他们的工作,在以下情况下,典型的做法是买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程,而不仅仅是采购过程。合同的条款和条件成为许多卖方过程的关键输入。这个合同实际上可能包括输入关键可交付成果关键里程碑成本目标或可能限制项目队伍的选择例如对于设计性项目,对人员配备的决定经常需要买方的批准。项目采购管理过程风险应对措施的开发输入依据工具及技术输出结果应抓住的。的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议项目情况评审会议日程项目情况评审团队会议议程自上次会议以来的成绩硬件张强软件李丽文件刘伟成本进度计划和工作范围王磊进展情况趋势预测预测差异必要的纠正措施相关人员改进的机会所有人员讨论所有人员行动细目分配所有人员刘霞休会项目团队的绩效评估书项目任务的执行结果如何扩展他的知识需要进步提高的地方项目后的评估团队会议技术绩效工作范围质量管理变更成本绩效进度计划绩效项目计划与控制客户联系团队交流识别问题与解决问题对未来项目的建议项目后客户评价调查表请完成这张简短的调查表,帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答,请另附几页。项目名称低满意度高工作范围的完成评价工作质量评价进度计划绩效评价预算绩效评价交流评价客户联系评价总体绩效评价你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益数量收益质量收益我们如何在未来的项目中改善我们的工作请写下你的有关建议第十章项目沟通管理项目沟通管理包括确保及时正确地产生收集发布存储和最终处理项目全。

4、格的合同而降低的成本风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。同样,试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高成本建议书。风险应对措施的工具和技术应急计划编制应急计划编制就是确定在已识别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤。替代方案策略风险事件可以通过改变原计划的方案而阻止其发生或完全避免。例如,额外的设计工作可减少实施或建设阶段必须应付的变更次数。在许多领域中都有记载不同策略的潜在价值的大量文献。保险保险或类似于保险的安排,例如担保,可以应对些类型的风险。可以投保的种类及其成本随不同的应用领域而有所变化。风险应对措施开发的输出风险管理计划。风险管理计划应当书面说明整个项目中管理风险的程序。此外,它也说保证质量保证是在质量体系中实施的全部有计划有系统的活动,以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。质量保证过程输入依据方法和技术输出结果质量管理计划质量计划编制方法和质量提高质量控制测量结果技术操作定义质量审计质量审计质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识。导弹研制计划从年缩短到年天津涤纶厂检修从天缩短到天,产值增加万香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理的最新技术,血管机场建设多花亿港币大中型项目每天运行费在万到万之间,缩短天节约费用完元以上项目管理是变理想为现实,化抽象为具体的门科学和艺术。中国项目管理网电话。质量计划编制质量保证质量控制输入依据输入依据输入依据质量方针质量管理计划工作结果范围说明质量控制测量结果质量管理计划产品描述操作定义操作定义标准和规则检查表其它过程输出方法和技术方法和技术方法和技术收益成本分析质量计划编制方法和检查检验基准法技术控制图流程图质量审计帕累托图试验分析设计统计抽样流程图趋势分析输出结果输出结果输出结果质量管理计划质量提高质量提高操作定义验收决定检查表返工其它过程输入完成的检查表过程调整项目质量管理过程项目质量和项目产品质量项目质量管理必须设法和技术成本报销合同这类合同是指买方按卖方实际成本支付。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本是指为项目直接收益发生的成本例如,项目全体人员的工资。间接成本也称。

5、该包括有关的工作说明要求答复形式的描述和任何要求的合同条款如合同范本的拷贝保密条款。部分或全部文件的内容格式特别是为政府机构编制时,可能是根据规则进行编制。采购文件既要严格,以保证答复的致性和可比性又要灵活,以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。评审标准评审标准用于对建议书进行排序和评分。它们可以是具体的或抽象的。评审标准经常作为采购文件的部分。有现代项目管理知识体系培训.对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任提高效率胡萝卜加大棒不明智第时间就把事情办好交流误解普遍存在于项目之中设定现实目标问题计划制定与项目经理被任命之前选用技术水平高的人员请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多有效地管理时间每个周末,找出几个个下周要完成的目标。每天结束时,列出第天要做的事情。早晨的第件事是看下,并且整天都要看这个表。控制干扰,不要让电话邮件或随意来访者打扰你的工作。学会说不。有效利用时间零碎时间尽量次性处理大部分时间周末,如果你完成了全部目标,就奖赏你自己。项目会议。别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审计可能是计划安排的或随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第方进行。质量控制输入依据方法和技术输出结果工作结果检查质量提高质量管理计划控制图验收决定操作定义帕累托图返工检查表统计抽样完成的检查表流程图过程调整趋势分析质量控制术语预防把错误排除在过程之外和检查把错误排除在客户到达之前。特性抽样结果符合或不符合和变量抽样结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示。特殊原因异常事件和随机原因正常过程偏差。许可的误差如果在许可的误差规定范围内,结果是可以接受的和控制限度如果结果在控制限度内,表示过程在控制之中。质量控制的方法和技术检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量检查和测试等活动。控制图帕累拖图质量控制图控制上限控制下限百分比天数比萨饼的质量控制图烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比帕累托图交货时凉了烹制欠火候服务与交货太慢放错调料劣质服务比萨饼店的帕累托图时期周缺陷事件数量起因频率累计百分比缺陷事件。

6、管理成本,是由项目执行组织分摊到该项目的业务成本例如,公司工作人员的工资。间接成本通常按占直接成本的百分比计算。成本报销成本可以包括达到或超过选定的项目目标如进度目标或总价的奖励。单价合同按单位服务例如,专业服务每小时元或运土每立方米元的事先规定金额支付卖方,并且合同总金额是完成工作所需量的函数。采购管理计划采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程从询价计划编制到合同收尾。例如采用何种合同类型如果独立估算标底用做评审标准,那么由谁何时去做独立估算标底如果执行组织设有采购部,项目经理班子本身将起什么作用如果需要采购标准文件,应到何处查找采购如何与项目其他方面如进度计划和执行情况报告协调。根据项目需要,采购管理计划可以是正式的或非正式的,详细的或简要的。它是项目总体计划的分项。输入数据方法和技术输出结果采购管理计划标准格式采购文件工作说明专家评定评审标准其他计划编制的输出更新的工作说明采购文件采购文件用于邀请潜在的卖方提交建议书。采购文件应结构化,以便于潜在的卖方作出准确全面的答复。它们应。过程管理的核心,项目班子的领导者,项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理的职责保证项目业主和其它各有关方面满意指导和控制项目的日常工作要善于应变如实反映情况及时收回和支付所有应当收进和支付的款项项目经理的权限和选聘项目经理要履行其职责,必须要有足够的权限。选人要慎重,用人要信任。疑人不用,用人不疑。项目经理可从外部招聘,也可内部挑选。发现人才的方法是找那些最忙的人。项目班子项目班子共同点组织指挥控制和协调。,织起来。团队发展输入依据方法和技术输出结果项目人员团队建设活动执行改进项目计划般管理技能验收决定人员配备管理计划奖励和认可体系执行情况评价依据执行情况报告营地集中外部反馈培训项目团队项目经理应该尊重和关怀所有员工让每位成员明确理解他的工作职责及工作准则员工既是单个成员,又是团队整体,要与他们进行良好的交流为个体成员和团队树立起明确的目标对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励表现出对团队的忠诚营造班子激励机制激励理论马斯洛层次需求论种需求满足之后,新的需求又会出现。荷兹伯格双。

7、别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审计可能是计划安排的或随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第方进行。质量控制输入依据方法和技术输出结果工作结果检查质量提高质量管理计划控制图验收决定操作定义帕累托图返工检查表统计抽样完成的检查表流程图过程调整趋势分析质量控制术语预防把错误排除在过程之外和检查把错误排除在客户到达之前。特性抽样结果符合或不符合和变量抽样结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示。特殊原因异常事件和随机原因正常过程偏差。许可的误差如果在许可的误差规定范围内,结果是可以接受的和控制限度如果结果在控制限度内,表示过程在控制之中。质量控制的方法和技术检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量检查和测试等活动。控制图帕累拖图质量控制图控制上限控制下限百分比天数比萨饼的质量控制图烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比帕累托图交货时凉了烹制欠火候服务与交货太慢放错调料劣质服务比萨饼店的帕累托图时期周缺陷事件数量起因频率累计百分比缺陷事件。机会和须应对的威胁采购风险管理计划可放弃的机会和可接受的威胁应急计划编制其他过程的输入替代方案策略应急计划保险储备金契约性协议风险应对措施风险应对措施的开发包括定义增大机会和应对威胁的措施。风险应对措施通常采用以下种措施之避免消除具体的威胁,通常是消除威胁产生的原因减轻减少风险事件的预计货币价值有两个方发,是通过降低风险发生的概率,另种是减少风险发生的事件价值,或者两者同时使用。接受接受风险事件的后果。接受可以是主动的例如通过编制盈余计划,在风险事件发生时执行之或被动的例如如果些活动超支,则接受较低的利润。风险应对措施的工具和技术采购即从直接的项目组织之外获取产品或服务,这通常是应对些类型风险的正确方法。例如,使用种特定技术开发的风险,可以通过与个已掌握该技术的组织签定技术合同来降低。采购经常造成由种风险转化为另外种风险,例如采用固定价格的合同而降低的成本风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。同样,试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高成本建议书。风险应对措施的工具和技术。

8、百分比质量控制的方法和技术统计抽样选取收益总体的部分进行检查。流程图用于帮助分析问题是如何产生的。趋势分析根据历史结果,利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于技术执行情况鉴定出了多少错误或缺陷,还剩多少没得到纠解或用漏项。独立估算经常称为合理成本的估算。申请书内容定价理由成本预算的可信性风险意外开支准备金管理储备金基金项目对承约商的重要性客户预算竞争供方选择输入数据方法和技术输出结果建议书合同谈判合同评审标准加权体系组织的方针筛选系统独立估算标底合同管理输入数据方法和技术输出结果合同合同变更控制系统信函工作结果执行情况报告合同变更变更申请支付系统支付申请卖方合同收尾输入数据方法和技术输出结果合同文档采购审计合同归档正式验收和收尾为什么项目管理如此流行是面向成果的关注任务的完成是基于团队协调作战的是通过有效地借助外部资源降低成本的是柔性的始终在变化的项目管理带来的效果时间缩短到成本降低以上资源有效利用率项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从小时降到小时,当年效益万美圆北极星。格的合同而降低的成本风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。同样,试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高成本建议书。风险应对措施的工具和技术应急计划编制应急计划编制就是确定在已识别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤。替代方案策略风险事件可以通过改变原计划的方案而阻止其发生或完全避免。例如,额外的设计工作可减少实施或建设阶段必须应付的变更次数。在许多领域中都有记载不同策略的潜在价值的大量文献。保险保险或类似于保险的安排,例如担保,可以应对些类型的风险。可以投保的种类及其成本随不同的应用领域而有所变化。风险应对措施开发的输出风险管理计划。风险管理计划应当书面说明整个项目中管理风险的程序。此外,它也说保证质量保证是在质量体系中实施的全部有计划有系统的活动,以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。质量保证过程输入依据方法和技术输出结果质量管理计划质量计划编制方法和质量提高质量控制测量结果技术操作定义质量审计质量审计质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识。

9、过程管理的核心,项目班子的领导者,项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理的职责保证项目业主和其它各有关方面满意指导和控制项目的日常工作要善于应变如实反映情况及时收回和支付所有应当收进和支付的款项项目经理的权限和选聘项目经理要履行其职责,必须要有足够的权限。选人要慎重,用人要信任。疑人不用,用人不疑。项目经理可从外部招聘,也可内部挑选。发现人才的方法是找那些最忙的人。项目班子项目班子共同点组织指挥控制和协调。,织起来。团队发展输入依据方法和技术输出结果项目人员团队建设活动执行改进项目计划般管理技能验收决定人员配备管理计划奖励和认可体系执行情况评价依据执行情况报告营地集中外部反馈培训项目团队项目经理应该尊重和关怀所有员工让每位成员明确理解他的工作职责及工作准则员工既是单个成员,又是团队整体,要与他们进行良好的交流为个体成员和团队树立起明确的目标对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励表现出对团队的忠诚营造班子激励机制激励理论马斯洛层次需求论种需求满足之后,新的需求又会出现。荷兹伯格双 。该包括有关的工作说明要求答复形式的描述和任何要求的合同条款如合同范本的拷贝保密条款。部分或全部文件的内容格式特别是为政府机构编制时,可能是根据规则进行编制。采购文件既要严格,以保证答复的致性和可比性又要灵活,以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。评审标准评审标准用于对建议书进行排序和评分。它们可以是具体的或抽象的。评审标准经常作为采购文件的部分。有现代项目管理知识体系培训.对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任提高效率胡萝卜加大棒不明智第时间就把事情办好交流误解普遍存在于项目之中设定现实目标问题计划制定与项目经理被任命之前选用技术水平高的人员请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多有效地管理时间每个周末,找出几个个下周要完成的目标。每天结束时,列出第天要做的事情。早晨的第件事是看下,并且整天都要看这个表。控制干扰,不要让电话邮件或随意来访者打扰你的工作。学会说不。有效利用时间零碎时间尽量次性处理大部分时间周末,如果你完成了全部目标,就奖赏你自己。项目会议。

10、机会和须应对的威胁采购风险管理计划可放弃的机会和可接受的威胁应急计划编制其他过程的输入替代方案策略应急计划保险储备金契约性协议风险应对措施风险应对措施的开发包括定义增大机会和应对威胁的措施。风险应对措施通常采用以下种措施之避免消除具体的威胁,通常是消除威胁产生的原因减轻减少风险事件的预计货币价值有两个方发,是通过降低风险发生的概率,另种是减少风险发生的事件价值,或者两者同时使用。接受接受风险事件的后果。接受可以是主动的例如通过编制盈余计划,在风险事件发生时执行之或被动的例如如果些活动超支,则接受较低的利润。风险应对措施的工具和技术采购即从直接的项目组织之外获取产品或服务,这通常是应对些类型风险的正确方法。例如,使用种特定技术开发的风险,可以通过与个已掌握该技术的组织签定技术合同来降低。采购经常造成由种风险转化为另外种风险,例如采用固定价格的合同而降低的成本风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。同样,试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高成本建议书。风险应对措施的工具和技术。因素论体能因素使人满足带来积极因素成就承认兴趣责任提拔保健因素减少不满和消极因素工作条件薪水上级关系公司制度考勤等奖励基金推荐表现突出的班子成员,请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作在安排任务进度时照顾表现突出的成员,把新购置的电脑电话分配给工作表现好的成员给有才能有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会在决策之前征求有能力有主见,对项目有热情有责任心的成员意见,以示对他们的器重和赏识激励措施有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解供应商。卖方以项目方式管理他们的工作,在以下情况下,典型的做法是买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程,而不仅仅是采购过程。合同的条款和条件成为许多卖方过程的关键输入。这个合同实际上可能包括输入关键可交付成果关键里程碑成本目标或可能限制项目队伍的选择例如对于设计性项目,对人员配备的决定经常需要买方的批准。项目采购管理过程风险应对措施的开发输入依据工具及技术输出结果应抓住的。

参考资料：

[1]联想ERP系统概念培训（第56页，发表于2022-06-26 22:30）

[2]联想1+1特许专卖店店长入模子培训课程：店长管理实务（第47页，发表于2022-06-26 22:30）

[3]连锁超市目标与绩效考核（华润超市专题培训课程）（第88页，发表于2022-06-26 22:30）

[4]连邦软件专卖店销售培训（第18页，发表于2022-06-26 22:30）

[5]鋰离子电池PACK工艺培训资料（第98页，发表于2022-06-26 22:30）

[6]礼仪心态素质培训（第46页，发表于2022-06-26 22:30）

[7]礼仪篇(新进员工培训)（第42页，发表于2022-06-26 22:30）

[8]会议座次礼仪培训PPT（第10页，发表于2022-06-26 22:30）

[9]劳动法培训教程（第49页，发表于2022-06-26 22:30）

[10]朗讯绩效考核与培训（第15页，发表于2022-06-26 22:30）

[11]快消品终端陈列规划培训——终端陈列规划提案（第19页，发表于2022-06-26 22:30）

[12]库存培训（第55页，发表于2022-06-26 22:30）

[13]课长培训（第91页，发表于2022-06-26 22:30）

[14]客户生命周期管理（培训）（第18页，发表于2022-06-26 22:30）

[15]客户满意度培训课件（第42页，发表于2022-06-26 22:30）

[16]客户满意度衡量培训课程（第61页，发表于2022-06-26 22:30）

[17]客户管理培训PPT（第34页，发表于2022-06-26 22:30）

[18]客户管理培训（第34页，发表于2022-06-26 22:30）

[19]客户关系管理知识培训（第49页，发表于2022-06-26 22:30）

[20]客户服务培训（第49页，发表于2022-06-26 22:30）