【毕业设计】作业成本管理方法在制造业中的应用 ㊣ 精品文档 值得下载

户满意度产品多样性市场营销和分配成本等，产生的战略性影响。

坎贝尔提供了在俄亥俄州西南部的钢铁公司运用的案例。

该公司是个成功的钢铁服务中心提供各种重量和尺寸的钢铁。

该公司运作的个重要部分也是钢铁企业主要操作瓶颈是减少或去除生产线。

在上个世纪年代早期，冲裁线都是满额运作，需要其他的方法增加路线的吞吐量。

可作为个适当的工具，指导改进生产过程。

他们使用了以下步骤如周期分析安装时间减少评估周期空闲量计算和员工合作分析。

虽然最初的应用主要集中在工厂，现在方法已经广泛应用在非制造的核心功能上，如营销工程研究中，许多应用过段时间的公司开始逐步改建投资和成本系统的其它方面。

但是方法并没有固定的特别是基于实际和理论经验的应用框架。

因此。

需要建立个基于理论和案例的应用框架。

先进制造系统中的应用最近几年，生产系统和成本核算系统都经历了很大的变化。

这些变化包括非投资性的方法和的应用，很有必要对成本核算系统进行改革，以更准确的评价企业的表现和确定产品组合和资金投资的方案。

基于系统提出的系列新理念，包括按质量估计按生产设计按分配设计，都是用来去除无附加值的生产活动。

随着先进制造系统中支撑服务的角色增多，对成本控制系统的要求也增加了。

在选择性能评价适当的衡量标准的过程中已详细研究了此问题。

品质，创新性，灵活性和生产力，等非财务绩效指标应给予适当考虑。

现在主要任务是确定在先进制造系统中如何衡量这些因素。

表所示是基于的非财务绩效指标。

计算机技术的进步促进了基于作业成本分析的非财务绩效指标，如制造周期和缺陷数量，的应用。

另个例子是即时生产系统，鼓励简化生产活动。

特殊之处是这种简化将对环境下适用的成本核算系统的类型产生巨大的影响。

在这种情况下，些间接费用将转化为直接成本，反之亦然。

例如，在传统的成本核算系统中，维护成本被视为间接成本。

因为在即时生产系统中，维修工作由机器设备的操作人员进行，那么这种成本将变成直接成本。

此外，采购并不鼓励进货检验。

这意味着如检查，库存和材料处理非增值活动可以被淘汰。

这样就只需要个简单的成本会计制度，避免复杂的制造费用分配。

这些例子说明了先进制造系统中的潜在机会。

在下面的部分，将给出芬兰公司的些案例经验，以激励实践者们在其组织中实施运用系统。

案例研究在这个部分，将给出五个不同的现实生活中的实施的实例。

所有这些案例经验都来自于公司，从金属和工程以至于食品等行业。

它们的重点是些几点各公司想要实施的原因，不同生产环境的成本驱动因素，包括行为和管理方面的实施问题，以及实施所获得的结果。

表先进制造系统基于方法的性能先进的制造系统基于方法的性能及时性设置时间，制造周期时间，延迟或提前交货，缺陷数柔性制造系统设置时间，循环时间，机器闲置时间，库存水平计算机整合制造系统设置时间，流动时间案例公司这里介绍的案例研究，是在金属领域运作的公司。

公司生产七种不同的产品，其中两种产品的份额占几乎的生产总量。

其他五种产品大多被定制成不同的包装规格。

金属被切割成不同大小的两片带，包装是在同切割单位下完成的。

该公司把它的产品销往所有大陆除非洲，澳大利亚和南美以外的个国家。

它在不同的国家都有仓库，主要在美国和欧洲大陆。

这些产品是由对外运输公司利用船舶卡车和火车进行集装箱运输的。

切割包装运输和仓储功能是从的观点分析得出的。

切割功能是由两个切割机执行的。

第台机器是切小片的，主要是自动的，并且要求三家运营商。

第二台机器，在切割条中使用，是手动的，只要求两家运营商。

在两台机器中切割应该被视为单独的活动，因为所需要的入人力权限和维修等资源不同。

当考虑资源驱动时，该活动已确定了个适当的单位，即，鼓千克件。

资源驱动为自动切割的每鼓需小时的人力，手动切割的每千克切割条需小时的人力，每鼓需小时的维修，每千克的切割条需小时的维修。

成本对象是鼓和切割条。

鼓件要求接近次切割分钟。

切割条要求次切割分钟，而且包装线是自动的。

下个要考虑的活动分析过程是交货。

由于使用对外运输公司，货运成本是固定的。

这里的活动是装载，所需要的资源是人力电力和叉车的维护。

资源驱动是每托盘鼓需分钟的人力，每小时的装载需小时的电力进行电池装载，每小时的装载需小时的叉车维修。

成本对象是装载个集装箱或辆卡车。

活动驱动价值因不同的集装箱大小和卡车而不同。

例如，个较大集装箱的装载时间要长于个较小集装箱的装载时间。

需要的资源有装载和登记人员，叉车的供电和维修。

成本对象是卸载登记和每次装船。

以下是关于实施的案例研究所取得的些最重要的问题成本对象的确定，基于资源消耗的成本分配，而不是基于执行操作的机器数量的平均成本，延伸到整个交付过程的周期时间的全过程的主要的关键性活动切割和交货的确定，基于不同资源消耗的活动分析，适当的成本驱动因素的选择，以及基于提高活动绩效的适当的日常开支分配的选择。

为了减少数据处理中的人为，计算机提供了个很好的解决方案。

案例公司公司是公司的部分。

整个集团的营系列任务的主要资源。

它应该确定活动和成本驱动因素。

合作支持着生产和会计人员，以及用户友好的新成本会计系统的工作。

循序渐进的实施该系统和非财务措施应与采纳。

案例公司公司是家跨国公司。

在年代，它将其业务扩张到欧洲，年代扩张到美国，这些主要靠收购。

现在该公司在全世界拥有个的工厂。

它生产塑料立方体，拥有个人不同的产品系列。

该公司员工约有人，其中的人在芬兰总部工作。

年，管理人员决定进入控制战略业务单位。

这就意味着会计系统必须改变。

很多部门在不同的业务领域行使职责时引起了成本分配问题。

在这种情况下，对现行的成本系统的个初步调查导致该公司实施系统。

该项目的目标是统成本报告系统，目的是避免重复的和不必要的信息处理。

该公司聘用了名顾问，协助实施。

此外，还安排了研讨会，也进行了团体工作。

这些团体确定人们如何花费他们的时间，什么原因引起了从生产链直到客户的成本。

公司准备了个新的会计手册，上面说理解间接成本的走势和它们与产品的关系是实现公平和成功的个关键因素。

在实践中，实施必须确定适当的成本中心和定义成本分摊方法。

考虑到当地业务单位的需要，如品种产品成本和分布以及大小和连续活动的饭碗，应该在每个单位中都确定成本中心。

这些地方都可以是成本中心。

另外，战略业务单位直被认为是个成本中心。

现在，经过年半，所有的公司单位都进行了重组。

在他们有机会确定活动和成本驱动因素之后，这些变化没有造成工作人员的任何问题。

他们发现，该系统很合适，并令人鼓舞。

会计和市场营销人员是最能接收将新成本系统推销给不同单位的管理者的群人。

现在该公司对不同的产品系列和它们的利润率有致的信息。

此外，这些信息可以被用于未来的系统性能的比较。

从这个案例分析中得到的些关键结果是统报告系统以简化信息的收集和分析。

聘用顾问协助实施和激励员工。

为实施过程建立个团队。

安排研讨会。

确定主要的成本中心。

选择合适的成本分配方法。

确定最适当的成本驱动因素。

案例公司公司是芬兰主要的糖果生产商。

它将产品出口到世界各地，亿美元的营业额中大约有来自国外。

公司的品种有广泛的范围，就是有个理念产品为人人。

例如，年，该公司销售超过了种的巧克力。

随着产品范围变广，生产复杂性跟着增加，业务管理也变得很困难。

在年代早期，公司认识的需要个新战略。

新战略的基石就是提高系统使用规模经济的有效性。

北欧国家是国内市场，需要范围广泛的产品品牌。

为实现这战略，现已确定被要求来确定产品的实际利润率。

显然，在它被引进组织之前，所有管理者必须承诺自己并相信。

新系统在六个月的长期工程中实施，并定期向有关人员上报进度。

产品品种分析的结果表明，般情况下，大批量产品比小批量产品更有利可图。

当然，这是十分合理的，但是旧的成本系统无法报告这点。

此外，公司并没有考虑到经营管理上的生命周期方面。

现在，由使用所获得的关于利润率的信息已经被用于各种决策制定。

在此之前，人们认为所有非盈利的产品应全部撤回，这将减少产品的数量和市场占有率。

现在人们认识到联合非盈利产品使得各项活动更有效的贯彻执行，这样才能使用大批量的产品生产。

这就导致了在引进新产品方面的更多困难。

公司已将其产品分为三类类包括在北欧国家甚至全球销售的强大的国际品牌。

类包括可盈利的国内和本地品牌。

类则包括以种市场占有率不减少的方式被撤回的品牌。

因此，产品数量已减少了原始数量的三分之二，但同时销售和利润都有所增加。

原因是组织每处的有效性都提高了。

例如，因大批量生产调整时间减少了，因品牌较少库存也减少了。

从这个案例研究中得出的些关键意见是高层管理人员承诺实施，定期的项目会议，基于生命周期管理的产品战略地位和产品复合决策。

案例研究的调查结果的摘要列于表。

表从个案研究结果总结的执行描述案例案例案例案例案例实施方法的动机成本计算中的，资源浪费产量低，减少成本和管理企业企业的统，员工缺乏动机不必要的信息处理，不好的企业管理为了管理的整体复杂的生产实施目标减少运输成本，资源利用最大化，成本分配的公平减少产品成本，增加利润设计有效转化价格政策的成本系统，精确产品成本，分配成本给正确产品促进业绩，更精确的评估成本，精确的产品组合策略和利润信息为了提高整个组织效率，确定最优产品结构怎样实施成本目标的决定，成本驱动资源驱动基于产品边际的新销售模型，成本系统的简化逐步实施，给工人介绍作业成本法驱动识别活动和成本驱动，尽力主要的利润中心，方法研讨会，鉴别业务单元战略用经济学的规模说明该系统的有效性获得哪些教训训练实施新成本体系，计算机处理数据训练激励计划，员工福利简化系统，逐步实施，团队合作，没有财政目标，员工动机，廉价的成本系统统报告系统，外部顾问实施作业成本，适当的成本模型，团队，成本模型高层管理人员承诺，定期项目会议，生命周期管理，信任制造业实施的框架在系统实施之前，有四个主要方面需要采取措施。

它们是对现有系统的系统集成，系统的精度，系统历史的或未来的成本报告，和系统的初步设计。

具有现有组织特征的系统的集成必须进行研究，以确定数据收集和文档编制技术培训和教育所需的变化。

例如，矩阵组织结构将促进实施的团队合作。

个正式的团队包括关键的人，如每个部门经理应该为的实施负责。

这是分析系统是否只报告历史信息或可用于未来操作控制和成本的信息所必须的。

这是保证所设计的系统不会和传统成本系