1、以下这些语句存在若干问题，包括语法错误、标点使用不当、语句不通畅及信息不完整——“.....行业的竞争者不 断加入，企业的市场份额将面临很大 的压力 产品服务 复杂性提高 随着技术的不 断发展，带动 新的服务日益 遍及，产品 服务的复杂性 提高 日益多样化的客户 需求 由于各地区经济发展 水平的不同，对于产 品和服务的需求日趋 多样化。 国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企 业也将加入中国市场的竞争，尤其是 对高端用户的竞争将非常激烈。同时 跨国集团将带来国际先进的管理和营 销手段 什么样的企业需要实施 第类企业身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水战 若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花 明又村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产 品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到 了忍无可忍的地步......”。

2、以下这些语句存在多处问题，具体涉及到语法误用、标点符号运用不当、句子表达不流畅以及信息表述不全面——“.....和所说的新规则就 是当今风靡全球的业务流程重组。 是怎样提出的 影响我们时代的企业的三股力量就是 顾客竞争 “大规模生产”。 是怎样提出的 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到 了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制 所替代。和以思想 家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述 “整套两个多世纪之前拟订的原则在世纪和世纪 的岁月里对美国企业结构管理和实绩起了塑造定型的作 用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订 套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另条路 是关门歇业。”这里，和所说的新规则就 是当今风靡全球的业务流程重组。 是怎样提出的 影响我们时代的企业的三股力量就是 顾客竞争和变化，简称为。 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系......”。

3、以下这些语句在语言表达上出现了多方面的问题，包括语法错误、标点符号使用不规范、句子结构不够流畅，以及内容阐述不够详尽和全面——“.....这些指标 大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团 亿元的营业收入，利润亿元，利润率排第二的 海尔集团，亿元的销售收入，利润率为，研发投入 占收入比为排第三的联想集团，利润率，研发投 入占收入比。 然而 流程管理 从两个最常见的词谈起 什么是顾客什么是订单 顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客 订单无外乎是来自顾客的个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。 你清楚你所处的组织环境么 在你的企业里，从你收到个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能组织或部门 插手了换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了 你知道顾客将会哪些要求吗 第点，顾客要求要快。他会说我马上要。 第二点，顾客要求要正确。 第三点，顾客要求要便宜。 第四点......”。

4、以下这些语句该文档存在较明显的语言表达瑕疵，包括语法错误、标点符号使用不规范，句子结构不够顺畅，以及信息传达不充分，需要综合性的修订与完善——“.....也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效 削减了个原有职位的同时，每天工作量增加了倍，处理 份保单直需要个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 天。 我个人就“搞定”了! 流程管理的思想原则 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为体，统管理。 如惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统通供 应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果发货及时率提高，交货期缩短，潜在顾客 丢失率降低并且由于折扣，采购成本大幅下降。 流程管理的思想原则 把决策点下放到业务执行点......”。

5、以下这些语句存在多种问题，包括语法错误、不规范的标点符号使用、句子结构不够清晰流畅，以及信息传达不够完整详尽——“.....它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在 时间质量成本服务四个方面的改善。 注意重新设计不等于抛弃从前 最大化不等于全部最小化不等于放弃 跃进不等于突进，而应逐渐改变。 为什么要实施 企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场 为保持在中国市场的领先地位，并逐渐 发展具有国际先进水平......”。

6、以下这些语句存在多方面的问题亟需改进，具体而言：标点符号运用不当，句子结构条理性不足导致流畅度欠佳，存在语法误用情况，且在内容表述上缺乏充分的详细性和完整性。——“.....甚至在市场营销领域，美国营销学家麦卡西于六十年代提出的 营销组合“也开始让位于“。 传统的职能型的组织的利弊 优点专业化分工 拿到项工作，不管它是否满足个订单 开发个产品或回复个顾客的询问，我们 都会将它分解成系列简单的任务。 这里的假设是给简单的人简单的任务。 缺点关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统的控制，难以协调 对外接口不统，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求 “是流程决定组织......”。

7、以下这些语句存在标点错误、句法不清、语法失误和内容缺失等问题，需改进——“.....商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客 信息单点录入，避免重复录入 流程管理与体系冲突么 强调的是质量的标准化而流程管理是强调流 程的建立和优化 在优化的流程上建立规范 规范不是成不变的，管理规范平稳运营段时间后， 当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新 的规范。 是怎样提出的 自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析即国富论中首次提 出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。 先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特世将劳动分工的概念应 用到汽车制造上，并由此设计出世界上第条汽车生产流水线，大规模生产 从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车 公司总裁艾尔弗雷德斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前 推进步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑......”。

8、以下这些语句面临几个显著的问题：标点符号的使用不够规范，影响了句子的正确断句与理解；句子结构方面，表达未能达到清晰流畅的标准，影响阅读体验；此外，还夹杂着一些基本的语法错误——“.....把它拆成系列毫不复杂的任务，使每个工人的工 作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非 常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳 动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行 发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上 “大规模生产”。 是怎样提出的 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到 了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制 所替代。和以思想 家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述 “整套两个多世纪之前拟订的原则在世纪和世纪 的岁月里对美国企业结构管理和实绩起了塑造定型的作 用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订 套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另条路 是关门歇业......”。

9、以下这些语句存在多方面瑕疵，具体表现在：语法结构错误频现，标点符号运用失当，句子表达欠流畅，以及信息阐述不够周全，影响了整体的可读性和准确性——“.....关系到企业的 生死存亡。 第二类企业当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满 意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子 似乎有种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来 严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸 缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施 “重组”。 第三类企业正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是 看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班 子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争 优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使 自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象句颇费思量的妙 语所说真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效 的东西。 读读化为的冬天！ 华为是家年才在深圳成立的民营通讯企业，年实现利 润亿元，利润率为......”。

10、以下文段存在较多缺陷，具体而言：语法误用情况较多，标点符号使用不规范，影响文本断句理解；句子结构与表达缺乏流畅性，阅读体验受影响——“.....容易与之做生意。 顾客喜欢什么你要做什么还是 鲍敦产品 价格 地点，即分销，或曰渠道 促销 权力 公共关系。 劳朋特顾客 成本 便利 沟通 还有什么 时间 质量 成本 服务 流程在传统组织中的陷阱 个常用公式计算被浪费掉的时间，就是除以， 即有价值时间除以流逝的时间。在个顺利运行的 流程操作中，它应该等于。那么，在个典型的组 织中除以是多少呢 提示它不是。通常，它小于。也就是有超过 的时间被白白的流逝掉了。 个大保险公司，其处理个新申请的是分钟， 那么流逝的时间呢天。也就是花了近 个月的时间做了个半小时的工作。另外有个大 的电子公司，其产品开发的与之比是， 即是浪费掉的时间。 为什么会这样呢 原因就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的......”。