1、考虑时,合适才是根本原则根据能力预测和可替代性程度支付报酬人在选择单位时,事业平台发展空间和薪酬待遇同等重要。先为能力预付报酬还是干出成绩作内部配置先于外部配置企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要,定要给内部人员轮岗和发展的机会。是否充分挖掘内部人事潜力,是否把现有人事队伍用足用好,要引起人事工作者的高度关注。集团公司下属企业人事各自为阵的状况应该得到改善,集团人事的整合功能定要体现出来人事队伍建设的思想前提和组织前提思想观念前提强化人事是企业第资源的观念关注才比关注财更重要,有才就有财思想观念前提强化人力资本的观念首先人力是成本,必须会算成本帐,人员配置必须以精干高效为原则其次人力资本需要投资,储备和培训是需要花代价的思想观念前提强化人事是把手工程的观念引进培养激励和团队建设必须成为把手的核心工作思想观念前提强化所。
2、佣与被雇佣关系发展为以利益共同体命运共同体和事业共同体为纽带的关系关注从以利益为劳动关系的连接点发展为以感情为劳动关系的连接点,努力创造以关怀取向为特征的人情化企业文化关注从以管理约束为手段维系的劳动关系发展到以企业愿景激励为手段维系的劳动关系关注从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系转化为以满足个人发展需要为主的劳动关系。基于产业发展的人事策略技术主导型企业关注学科带头人队伍建设战略调整型企业关注人员的优化与重组新产业发展型企业关注高层管理团队建设与关键岗位人员的配置管理体系建设步曲搭建与完善人事整体框架,完善各项管理制度与流程,逐步实现与现代企业人事管理接直线经理评相结合,以直线经理评价结果为最后分数第步部门自评协同部门参评第步直线经理评价,包括打分和提出发展建议经理领导评价依据个方面的内容是部门自评分数定量分析和。
3、考虑时,合适才是根本原则根据能力预测和可替代性程度支付报酬人在选择单位时,事业平台发展空间和薪酬待遇同等重要。先为能力预付报酬还是干出成绩作内部配置先于外部配置企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要,定要给内部人员轮岗和发展的机会。是否充分挖掘内部人事潜力,是否把现有人事队伍用足用好,要引起人事工作者的高度关注。集团公司下属企业人事各自为阵的状况应该得到改善,集团人事的整合功能定要体现出来人事队伍建设的思想前提和组织前提思想观念前提强化人事是企业第资源的观念关注才比关注财更重要,有才就有财思想观念前提强化人力资本的观念首先人力是成本,必须会算成本帐,人员配置必须以精干高效为原则其次人力资本需要投资,储备和培训是需要花代价的思想观念前提强化人事是把手工程的观念引进培养激励和团队建设必须成为把手的核心工作思想观念前提强化所。
4、绩效评价个人的公共指标,由集团人事部统设计提供例今日勇飞如何成为名优秀的人事经理模版培训教材.任务管理的主要内容理清功能定位,明确主要任务分解岗位职责,任务落实到人实施目标管理,加强绩效评价建立规则体系,形成工作机制强化过程,保证任务完成任务管理主要涉及的管理技术岗位分析及其动态管理目标设置分解与建立工作标准绩效评估技术财务预算工作过程控制任务管理的要点明确岗位职责首先明确自己的职责要告诉下属干些什么所有事有人做,所有人有事做技术质量工艺新产品开发技术支持设备所有事有人做,所有人有事做新产品开发计划组织实施检查控制调整策划下属职位技术科长缓冲组分析员分析室主管下属质保科长机修机修科长下属职位动力科长技术副总总经理任务管理的要点明确汇报关系任务管理的要点建立目标体系集团目标企业目标部门目标岗位目标完成目标的。
5、有经理都是人事经理的观念经理必须成为教官指导者和帮助者,我们必须在指导力上下苦功组织建设前提在管理层上要毫不动摇地推行能人治理优胜劣汰,人事必须从中高层抓起人事队伍建设的重点是上端的尤其是中的,这应该成为配置培养激励和关怀的核心对象组织建设前提逐步拆出关系藩篱,必须毫不动摇地坚持素质第,量才录用要坚决打破近亲繁殖,建立更加开放的用人观念,形成更加优化的人员结开放的组织文化和支持创新的内部机制关注董事会领导下的决策体系的构建,关注集团化管理与法人治理结构的关系关注干部的管理执行力人事管理推进方面关注以绩效为中心的管理体系的完善关注内部人员的培养模式和激励机制问题关注人员结构的改善和关键岗位人员的配置关注经验型与知识型人才的磨合,以及经营型企业家队伍的培育关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题劳动关系方面关注从传统的。
6、层次分解高层管理人员中层管理人员底层管理人员般人员任务管理的要点实施过程工作过程管理实施绩效评价人员管理人员管理的基础人性管理的价值前提良好的员工管理技能定的领导魅力从组织和个人两个层面进行管理管好部门管好下属管好自己人员管理的主要任务管理好组织管理好文化与氛围管理好团队与协作管理好感配置关注经验型与知识型人才的磨合,以及经营型企业家队伍的培育关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题劳动关系方面关注从传统的雇佣与被雇佣关系发展为以利益共同体命运共同体和事业共同体为纽带的关系关注从以利益为劳动关系的连接点发展为以感情为劳动关系的连接点,努力创造以关怀取向为特征的人情化企业文化关注从以管理约束为手段维系的劳动关系发展到以企业愿景激励为手段维系的劳动关系关注从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系转化为。
7、总结材料定性分析是各子公司相关部门或总经理对职能部门指导与服务指标的评价是经理领导对各职能部门重点工作推进的总体满意度评估时间为半年次,部门要结合评价中的问题制定下阶段的行动计划子公司对下属部门的评价方法集团职能部门评价办法直线经理评估或度评价考核者直线经理及各相关部门考核时间每月及年终权重关联度越大,权重越高产品部产品经理各销售部共质检部技术推广技术部生产部部门经理注总经理办公室及部门经理有宏观调控权组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理建立个人绩效评估体系的两种基本途径基于职务分析的绩效评估体系适合于工作任务比较固定的岗位基于目标管理的绩效评估体系适合于工作目标或要求经常调整的岗位基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案例分析评价表的构成任务绩效根据该岗位的主要功能职责设计框架周。
8、绩效评价个人的公共指标,由集团人事部统设计提供例今日勇飞如何成为名优秀的人事经理模版培训教材.任务管理的主要内容理清功能定位,明确主要任务分解岗位职责,任务落实到人实施目标管理,加强绩效评价建立规则体系,形成工作机制强化过程,保证任务完成任务管理主要涉及的管理技术岗位分析及其动态管理目标设置分解与建立工作标准绩效评估技术财务预算工作过程控制任务管理的要点明确岗位职责首先明确自己的职责要告诉下属干些什么所有事有人做,所有人有事做技术质量工艺新产品开发技术支持设备所有事有人做,所有人有事做新产品开发计划组织实施检查控制调整策划下属职位技术科长缓冲组分析员分析室主管下属质保科长机修机修科长下属职位动力科长技术副总总经理任务管理的要点明确汇报关系任务管理的要点建立目标体系集团目标企业目标部门目标岗位目标完成目标的。
9、有经理都是人事经理的观念经理必须成为教官指导者和帮助者,我们必须在指导力上下苦功组织建设前提在管理层上要毫不动摇地推行能人治理优胜劣汰,人事必须从中高层抓起人事队伍建设的重点是上端的尤其是中的,这应该成为配置培养激励和关怀的核心对象组织建设前提逐步拆出关系藩篱,必须毫不动摇地坚持素质第,量才录用要坚决打破近亲繁殖,建立更加开放的用人观念,形成更加优化的人员结开放的组织文化和支持创新的内部机制关注董事会领导下的决策体系的构建,关注集团化管理与法人治理结构的关系关注干部的管理执行力人事管理推进方面关注以绩效为中心的管理体系的完善关注内部人员的培养模式和激励机制问题关注人员结构的改善和关键岗位人员的配置关注经验型与知识型人才的磨合,以及经营型企业家队伍的培育关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题劳动关系方面关注从传统的。
10、佣与被雇佣关系发展为以利益共同体命运共同体和事业共同体为纽带的关系关注从以利益为劳动关系的连接点发展为以感情为劳动关系的连接点,努力创造以关怀取向为特征的人情化企业文化关注从以管理约束为手段维系的劳动关系发展到以企业愿景激励为手段维系的劳动关系关注从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系转化为以满足个人发展需要为主的劳动关系。基于产业发展的人事策略技术主导型企业关注学科带头人队伍建设战略调整型企业关注人员的优化与重组新产业发展型企业关注高层管理团队建设与关键岗位人员的配置管理体系建设步曲搭建与完善人事整体框架,完善各项管理制度与流程,逐步实现与现代企业人事管理接直线经理评相结合,以直线经理评价结果为最后分数第步部门自评协同部门参评第步直线经理评价,包括打分和提出发展建议经理领导评价依据个方面的内容是部门自评分数定量分析和。
11、层次分解高层管理人员中层管理人员底层管理人员般人员任务管理的要点实施过程工作过程管理实施绩效评价人员管理人员管理的基础人性管理的价值前提良好的员工管理技能定的领导魅力从组织和个人两个层面进行管理管好部门管好下属管好自己人员管理的主要任务管理好组织管理好文化与氛围管理好团队与协作管理好感配置关注经验型与知识型人才的磨合,以及经营型企业家队伍的培育关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题劳动关系方面关注从传统的雇佣与被雇佣关系发展为以利益共同体命运共同体和事业共同体为纽带的关系关注从以利益为劳动关系的连接点发展为以感情为劳动关系的连接点,努力创造以关怀取向为特征的人情化企业文化关注从以管理约束为手段维系的劳动关系发展到以企业愿景激励为手段维系的劳动关系关注从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系转化为。
12、总结材料定性分析是各子公司相关部门或总经理对职能部门指导与服务指标的评价是经理领导对各职能部门重点工作推进的总体满意度评估时间为半年次,部门要结合评价中的问题制定下阶段的行动计划子公司对下属部门的评价方法集团职能部门评价办法直线经理评估或度评价考核者直线经理及各相关部门考核时间每月及年终权重关联度越大,权重越高产品部产品经理各销售部共质检部技术推广技术部生产部部门经理注总经理办公室及部门经理有宏观调控权组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理建立个人绩效评估体系的两种基本途径基于职务分析的绩效评估体系适合于工作任务比较固定的岗位基于目标管理的绩效评估体系适合于工作目标或要求经常调整的岗位基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案例分析评价表的构成任务绩效根据该岗位的主要功能职责设计框架周。
参考资料：
1、该PPT不包含附件（如视频、讲稿)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
如何成为一名优秀的人事经理PPT模版培训PPT教材