1、复命积极主动对事不对人,描述性而不是评价性集中于对方可以改变的行为考虑接受程度,确保理解如何给予反馈倾听,不打断反馈应当是明确具体提供案例积极主动电话正面建议性没了把握时机及时总结接收到的反馈信息,以确认对它的理解向对方表明你将考虑如何去采取行动掌握处理异议的技巧目标管理员工为什么会做不好不了解标准不知道如何做不团队提升自我完成任务长远发展十项管理技能提升执行能力从成年人学习的特点出发改变行为习惯从可控范围开始从中层经理的大任务出发我们生存的法则我们先养成习惯,然后习惯造就我们。用积极的心态关注可改变部分知识态度意愿技能习惯企业行为模式的持续改变分享人人愿分享是学习型组织建立的基础分享角色认知角色认知管理者到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的突发的和短期的活动当中,他们几乎没有时间静下来。
2、标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定,甚至不如不定前台多重目标的问题你可能会有很多目标分清主目标次目标目标不要过多原则根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作目标的冲突问题有时,短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标,是否可以必须如果必须舍弃个,舍不重要项原则上,冲突时以上级目标为主的冲突问题不了解好目标的特征目标的个来源来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客户或上级的临时交办目的和目标的混淆例我们今年要增收节支例今年行政费用比去年下降。
3、复命积极主动对事不对人,描述性而不是评价性集中于对方可以改变的行为考虑接受程度,确保理解如何给予反馈倾听,不打断反馈应当是明确具体提供案例积极主动电话正面建议性没了把握时机及时总结接收到的反馈信息,以确认对它的理解向对方表明你将考虑如何去采取行动掌握处理异议的技巧目标管理员工为什么会做不好不了解标准不知道如何做不团队提升自我完成任务长远发展十项管理技能提升执行能力从成年人学习的特点出发改变行为习惯从可控范围开始从中层经理的大任务出发我们生存的法则我们先养成习惯,然后习惯造就我们。用积极的心态关注可改变部分知识态度意愿技能习惯企业行为模式的持续改变分享人人愿分享是学习型组织建立的基础分享角色认知角色认知管理者到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的突发的和短期的活动当中,他们几乎没有时间静下来。
4、目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征目标的个来源来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客户或上级的临时交办目的和目标的混淆例我们今年要增收节支例今年行政费用比去年下降关键量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表牺牲很多其他的代价目标管理的个特征特征符合原则特征共同参与制定特征及时的反馈与辅导特征关注结果以事先设定的目标评估绩效特征原则特定的具体的可衡量的,下属同意的可实现的时间表特征共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认情形下达式情形上报式情形征求意见式特征及时的反馈和辅导没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角特征关注结果优先单向分解高层设定走样高层需要改进绩效希望看到我部门利润增长增加利润,不管用什么方。
5、思考,因为他们工作经常被打断。有超过的管理活动少于分钟。管理者角色的个方面第方面人际关系角色挂名首脑领导者联络者第方面信息角色标第季度进行目标对话了解目标对话的个要点充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件,而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道为什么要进行工作追踪使工作按计划进行可以达到预计的工作成果使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时,采取必要的方法予以纠正工作追踪什么工作成果工作的方法及品质我们常犯的错误是过多地关注下属工作态度工作追踪的原则适时的重要的有针对性的。中层经理执行力提升训练模版培训教材。克服习惯性思维和固有模式。你告诉跟你的配合以后稍微慢点。是中层经理执行力提升训练模版培训教材.的,是可以量化的。
6、不必担心质量,只管快干员工部门主管事业部主管什么是目标管理是由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检察完成目标的进展情况,而奖励则是依据目标的完成情况来确定。不是用目标来控制,而是用它们来激励下级。的目标转化过程既是自上而下的,又是自下而上的。项目标工作职责目标的设定职责和目标的区别职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的内容作用时间清晰度方式区分管理人员职责与部门职责对自己的职责尽其所能履行顺序是按重要性排列的关注结果而非过程杨旭不要轻易下指令当好教练和顾问设定关键评估指标程序生成确定最重要最关键的因素事先沟通确认理解,作出描述共同商定达成致,取得同意筛选赋予权重考虑的因素个或多个复杂简单设定关键评估指标内容质量结果好坏数量在。
7、键量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表述的,是可以量化的指标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定,甚至不如不定前台多重目标的问题你可能会有很多目标分清主目标次目标目杂简单设定关键评估指标内容质量结果好坏数量在定时期内工作完成的数量成本发生的费用期限是否按计划按时完成关系是否保证关系顺畅使用户满意考虑的因素个或多个以事先设定的目标评价事先设定的关键结果领域目标标准权重是评价的标准如有变更,应有变更说明,并予以确认为什么没有个好目标不清楚目标的个来源目的和目标的混淆定量目标和定。
8、目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征目标的个来源来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客户或上级的临时交办目的和目标的混淆例我们今年要增收节支例今年行政费用比去年下降关键量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表牺牲很多其他的代价目标管理的个特征特征符合原则特征共同参与制定特征及时的反馈与辅导特征关注结果以事先设定的目标评估绩效特征原则特定的具体的可衡量的,下属同意的可实现的时间表特征共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认情形下达式情形上报式情形征求意见式特征及时的反馈和辅导没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角特征关注结果优先单向分解高层设定走样高层需要改进绩效希望看到我部门利润增长增加利润,不管用什么方。
9、思考,因为他们工作经常被打断。有超过的管理活动少于分钟。管理者角色的个方面第方面人际关系角色挂名首脑领导者联络者第方面信息角色标第季度进行目标对话了解目标对话的个要点充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件,而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道为什么要进行工作追踪使工作按计划进行可以达到预计的工作成果使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时,采取必要的方法予以纠正工作追踪什么工作成果工作的方法及品质我们常犯的错误是过多地关注下属工作态度工作追踪的原则适时的重要的有针对性的。中层经理执行力提升训练模版培训教材。克服习惯性思维和固有模式。你告诉跟你的配合以后稍微慢点。是中层经理执行力提升训练模版培训教材.的,是可以量化的。
10、标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定,甚至不如不定前台多重目标的问题你可能会有很多目标分清主目标次目标目标不要过多原则根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作目标的冲突问题有时,短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标,是否可以必须如果必须舍弃个,舍不重要项原则上,冲突时以上级目标为主的冲突问题不了解好目标的特征目标的个来源来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客户或上级的临时交办目的和目标的混淆例我们今年要增收节支例今年行政费用比去年下降。
11、不必担心质量,只管快干员工部门主管事业部主管什么是目标管理是由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检察完成目标的进展情况,而奖励则是依据目标的完成情况来确定。不是用目标来控制,而是用它们来激励下级。的目标转化过程既是自上而下的,又是自下而上的。项目标工作职责目标的设定职责和目标的区别职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的内容作用时间清晰度方式区分管理人员职责与部门职责对自己的职责尽其所能履行顺序是按重要性排列的关注结果而非过程杨旭不要轻易下指令当好教练和顾问设定关键评估指标程序生成确定最重要最关键的因素事先沟通确认理解,作出描述共同商定达成致,取得同意筛选赋予权重考虑的因素个或多个复杂简单设定关键评估指标内容质量结果好坏数量在。
12、键量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表述的,是可以量化的指标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定,甚至不如不定前台多重目标的问题你可能会有很多目标分清主目标次目标目杂简单设定关键评估指标内容质量结果好坏数量在定时期内工作完成的数量成本发生的费用期限是否按计划按时完成关系是否保证关系顺畅使用户满意考虑的因素个或多个以事先设定的目标评价事先设定的关键结果领域目标标准权重是评价的标准如有变更,应有变更说明,并予以确认为什么没有个好目标不清楚目标的个来源目的和目标的混淆定量目标和定。
参考资料：
1、该PPT不包含附件（如视频、讲稿)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
中层经理执行力提升训练PPT模版培训PPT教材