1、个拥有国际摩托车赛车队的中国公司,车队排名全球前位但最近两年,集团的核心业务摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化,面临巨大的增长压力企业内部压力巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率外部环境需求增长速度开始下降,市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变摩托车行业是个装配加工性行业,核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高,同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区,同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组,使其重新获得。
2、润率资料来源大通智汇研究整车销售业务配件长期租借核心业务整车制造车队管理具有整合潜力整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化,利润区逐渐向售后服务领域转移零部件汽车摩托车产业利润区迁移而集团与中国领先的摩托车公司样,主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务新车销售手车销售机车金融机车租赁机车保险服务维修占机车市场业务收入的份额利润率配件长期租借核心业务整车制造车队管理零部件中国摩托车行业的主要利润来源资料来源大通智汇研究面对市场的压力,集团采取了系列基于多元化基础的战略调整,以获得持续增长能力业务逐渐多元化年开始进入高速艇制造行业年开始进入微车发动机制造领域年开始逐渐进入通用汽油机制造行业各类小型机械制造领域年开始进入汽车销售领域市场逐渐多元化年开始进入越南市场,同时逐渐开始进入整个东南亚市场年开始于欧洲公司合作逐。
3、个拥有国际摩托车赛车队的中国公司,车队排名全球前位但最近两年,集团的核心业务摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化,面临巨大的增长压力企业内部压力巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率外部环境需求增长速度开始下降,市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变摩托车行业是个装配加工性行业,核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高,同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区,同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组,使其重新获得。
4、立什么样的盈利模式从新的宏观环境和市场环境的角度,结合集团的自身特点资源和核心能力,集团应该形成怎样的业务组合,即集团应该重点发展哪些业务,维持哪些业务,进入哪些新的业务领域,退出哪些业务领域形成怎样的核心能力为了形成可持续发展的业务组合结构,对现有业务组合应该如何进行重组各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势,实施怎样的竞争策略根据新的发展战略,集团现有的组织架构是否需要调整如何进行管理模式改革,并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张为了为前述的核心问题寻找答案,集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域强中弱低中高企业竞争优势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位各区域的形状时不规则的各区域的边界不固定,可以相互变化在些情况下,区域之间允许重叠说明大通智汇业。
5、增长动力集团现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务业务业务目标区域资料来源大通智汇分析业务业务业务业务业务集团在核心业务摩托车制造业务上所面临的竞争,使其首先需要迅速解决下述核心问题,以获得集团战略转型的机会集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境如何根据市场变化,制定新的盈利模式未来成功的关键因素是什么集团如何获得并保持核心竞争优势为实现集团的发展战略,如何合理利用并购的机会什么是最佳的并购策略同时集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张企业所处的体制环境企业自身的核心能力专化还是多元化企业目前业务所处的发展阶段企业目前核心业务的竞争地位什么时候开始多元化企业的核心竞争资源的辐射能力多元化的程度竞争压力新车销售手车销售机车金融机车租赁机车保险服务维修占机车市场业务收入的份额。
6、组合战略选择判断矩阵分析工具即使原有的市场依然具有吸引力,根据大通智汇的经验,企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要企业战略转型个可能方向价值链重组区域产品服务市场侧重点转移以客户为导向区域扩张国际化差异化的竞争策略如品牌提供高附加值差异化的服务如供应链管理大举进入新的产品服务领域利用原有的能力资源前向体化后向体化价值链重组创新通过创新的战略转型,传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间战略转型联合革命突破原有行业的传统界限创造高度关联的网络产业整合独特清晰的市场定位以及有效的并购整合品牌沟通创造有煽动性的营销活动创造高的品牌价值定位创新源于汽车,超越汽车按新的定位进行转型资料来源大通智汇例子项目目标内容项目方法和时间安排集团发展战略形成步骤为了帮助集团制定套切实可行的中长期集团发展战略方案,大通智汇将以现有核心业务的战略性重组。
7、进入欧洲市场年建立赛车队,以促进在欧洲地区的销售逐渐优化国内的销售区域,建立更加完善的中小城市农村地区的销售网拓宽资金渠道,优化融资能力年收购成都联谊,进入中国证券市场加强与国外公司的合作,通过合资的方式引进资金以及技术尽管采取了这些战略措施,集团仍未找到有效的新的盈利模式,整个集团仍然面临沉重的业务重组压力核心业务摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务,其他业务规模很小,发展前景不明朗集团目前进行的多元化投资业务,未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式,大部分处于亏损状态在现有核心业务得到有效重组的基础上,集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题未来集团应该是个什么样的公司。
8、立什么样的盈利模式从新的宏观环境和市场环境的角度,结合集团的自身特点资源和核心能力,集团应该形成怎样的业务组合,即集团应该重点发展哪些业务,维持哪些业务,进入哪些新的业务领域,退出哪些业务领域形成怎样的核心能力为了形成可持续发展的业务组合结构,对现有业务组合应该如何进行重组各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势,实施怎样的竞争策略根据新的发展战略,集团现有的组织架构是否需要调整如何进行管理模式改革,并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张为了为前述的核心问题寻找答案,集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域强中弱低中高企业竞争优势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位各区域的形状时不规则的各区域的边界不固定,可以相互变化在些情况下,区域之间允许重叠说明大通智汇业。
9、增长动力集团现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务业务业务目标区域资料来源大通智汇分析业务业务业务业务业务集团在核心业务摩托车制造业务上所面临的竞争,使其首先需要迅速解决下述核心问题,以获得集团战略转型的机会集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境如何根据市场变化,制定新的盈利模式未来成功的关键因素是什么集团如何获得并保持核心竞争优势为实现集团的发展战略,如何合理利用并购的机会什么是最佳的并购策略同时集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张企业所处的体制环境企业自身的核心能力专化还是多元化企业目前业务所处的发展阶段企业目前核心业务的竞争地位什么时候开始多元化企业的核心竞争资源的辐射能力多元化的程度竞争压力新车销售手车销售机车金融机车租赁机车保险服务维修占机车市场业务收入的份额。
10、润率资料来源大通智汇研究整车销售业务配件长期租借核心业务整车制造车队管理具有整合潜力整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化,利润区逐渐向售后服务领域转移零部件汽车摩托车产业利润区迁移而集团与中国领先的摩托车公司样,主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务新车销售手车销售机车金融机车租赁机车保险服务维修占机车市场业务收入的份额利润率配件长期租借核心业务整车制造车队管理零部件中国摩托车行业的主要利润来源资料来源大通智汇研究面对市场的压力,集团采取了系列基于多元化基础的战略调整,以获得持续增长能力业务逐渐多元化年开始进入高速艇制造行业年开始进入微车发动机制造领域年开始逐渐进入通用汽油机制造行业各类小型机械制造领域年开始进入汽车销售领域市场逐渐多元化年开始进入越南市场,同时逐渐开始进入整个东南亚市场年开始于欧洲公司合作逐。
11、组合战略选择判断矩阵分析工具即使原有的市场依然具有吸引力,根据大通智汇的经验,企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要企业战略转型个可能方向价值链重组区域产品服务市场侧重点转移以客户为导向区域扩张国际化差异化的竞争策略如品牌提供高附加值差异化的服务如供应链管理大举进入新的产品服务领域利用原有的能力资源前向体化后向体化价值链重组创新通过创新的战略转型,传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间战略转型联合革命突破原有行业的传统界限创造高度关联的网络产业整合独特清晰的市场定位以及有效的并购整合品牌沟通创造有煽动性的营销活动创造高的品牌价值定位创新源于汽车,超越汽车按新的定位进行转型资料来源大通智汇例子项目目标内容项目方法和时间安排集团发展战略形成步骤为了帮助集团制定套切实可行的中长期集团发展战略方案,大通智汇将以现有核心业务的战略性重组。
12、进入欧洲市场年建立赛车队,以促进在欧洲地区的销售逐渐优化国内的销售区域,建立更加完善的中小城市农村地区的销售网拓宽资金渠道,优化融资能力年收购成都联谊,进入中国证券市场加强与国外公司的合作,通过合资的方式引进资金以及技术尽管采取了这些战略措施,集团仍未找到有效的新的盈利模式,整个集团仍然面临沉重的业务重组压力核心业务摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务,其他业务规模很小,发展前景不明朗集团目前进行的多元化投资业务,未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式,大部分处于亏损状态在现有核心业务得到有效重组的基础上,集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题未来集团应该是个什么样的公司。
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