1、化策略并没有使联想在战略定位上更加清晰更浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择具差异化。由于多元化战略要取得成功需要大量的资源配合，包括资金和人力资源。在实行多元化以前，联想核心业务计算机成长率高于大市，在联想实施其“三年计划”期间，联想计算机的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力物力和资金投放于其它业务上，而忽略了国内计算机消费市场的变化，以致不能及时随市场变化做出相应的策略，引致其计算机市场占有率不但没有上升，反而有下降的趋势。二市场增长缓慢，竞争异常激烈年联想锁定的亿元人民币营业额目标，而在年末盘点时仅实现了亿元人民币。年以来，联想的股价已经下跌。此外，联想。
2、在哈佛商业评论上发表的“什么是战略”中，提出了个新的视角战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是确定什么可以不做。持久的战略定位需要放弃。迈克尔波特也曾断言除非公司做出定的取舍，否则，任何种战略定位都不能持久。联想把直亏损的服务卖给亚信，说明联递企业核心价值观。跨文化的管理能力企业建立对不同文化背景员工进行跨文化管理的持续培训制度。财务管理能力财务资源利用能力在资本市场进行资本运营获取低成本财务资源并实现企业资金高效流转的能力。财务决策能力建立良好的财务总监制度与独立董事参与的决策制度。针对该项指标，设计调查问卷，见附件。对并购前的联想和并购后的联想与主要竞争对手戴尔进行比较和分析，从而确定。
3、化策略并没有使联想在战略定位上更加清晰更浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择具差异化。由于多元化战略要取得成功需要大量的资源配合，包括资金和人力资源。在实行多元化以前，联想核心业务计算机成长率高于大市，在联想实施其“三年计划”期间，联想计算机的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力物力和资金投放于其它业务上，而忽略了国内计算机消费市场的变化，以致不能及时随市场变化做出相应的策略，引致其计算机市场占有率不但没有上升，反而有下降的趋势。二市场增长缓慢，竞争异常激烈年联想锁定的亿元人民币营业额目标，而在年末盘点时仅实现了亿元人民币。年以来，联想的股价已经下跌。此外，联想。
4、文献附录调查问卷附录调查数据统计表附录企业文化比较附录竞争对手分析的基本程序附录传统价值链分析方法致谢浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择第章绪论研究背景与问题提出随着经济全球化的浪潮降临，制造业的竞争将日益激烈，面对跨国集团的竞争优势，中国制造业如何应对并冲出国门是摆在所有中国企业面前的个战略课题。能否找到条适合中国国情的企业发展道路，关系着中国制造业的出路，如果单纯的继续靠来料加工等传统模式，很难实现实质性的发展的跨越。计算机产业是技术含量相对较高的类制造行业，随着产业的不断成熟，中国企业与国外厂家的竞争日趋白热化，在计算机的生产制造与销售方面尤为突出。在计算机制造与销售领域，。
5、集团的国际化策略严重受挫，不得不关闭所有在欧洲的办事处，多元化战略纷纷告急，联想不得不重新回到目前盈利的计算机和手机制造这两块业务上。个人计算机在中国经历年的发展，终于掉进了“同质”的旋涡。同质的直接代价就是赤裸裸的价格竞争，在年全球遭遇“寒冬”。各国际厂家更是把中国大市场看得尤为重要，纷纷涉足中国市场，它们拥有强大的财力支持，在价格战中有极大的优势。以前的更新频率是两年次，但是随着速度要求的停滞，更新的速度也大大放缓。这样，的更新时间也延长，更新频率延长到年次。使用年限的增长，更减少了市场对新的实际需求。整个行业的市场有饱和趋势，很可能转入衰退期。三专注，寄望海外战略管理大师迈克尔波特。
6、国已经涌现出联想方正同方等大批的简称，个人计算机，本文主要定义为个人台式计算机厂家。特别是代表性非常强的联想，能否在惨烈的行业竞争中建立竞争优势，并实现突破发展，对中国的制造产业具有非常大的研究与借鉴意义。因此本文将在深入分析产业情况的基础上，认真的研究联想的竞争战略问题。研究背景并购业务，联想年收入将超过亿美元，正式步入全球巨头行列年收入亿美元的和惠普构成巨头第阵营，年收入亿美元的戴尔微软和英特尔等构成巨头第二阵营，百亿美元的联想苹果等构成巨头第三阵营。本文研究联想中国的业务，是在基于以下背拉善右旗雅布赖化工工业园区本项目建设规模为阿达米及相应的配套并网设施编制依据及研究范围本项目建设。
7、购后新联想的竞争战略，并进行细化。笔者选择的主要调查对象，都是与联想和戴尔交往五年以上的用户行业内资身专家和三家企业部分员工。样本特点如下从事行业工作年以上，与联想戴尔等三章小结第四章内部环境分析基于核心能力的问卷比较分析基于价值链的竞争对手比较分析基于获利能力的竞争对手比较分析本章小结第五章联想中国业务竞争战略分析分析联想并购的扩展分析联想和戴尔的优劣势比较分析联想竞争态势分析矩阵竞争战略选择基本战略选择浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择联想中国业务的特定竞争战略联想中国业务竞争战略的细化第六章战略执行与评价执行要点与难点评价与修正第七章结论与展望本文主要研究结论与建议局限参考。
8、文献附录调查问卷附录调查数据统计表附录企业文化比较附录竞争对手分析的基本程序附录传统价值链分析方法致谢浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择第章绪论研究背景与问题提出随着经济全球化的浪潮降临，制造业的竞争将日益激烈，面对跨国集团的竞争优势，中国制造业如何应对并冲出国门是摆在所有中国企业面前的个战略课题。能否找到条适合中国国情的企业发展道路，关系着中国制造业的出路，如果单纯的继续靠来料加工等传统模式，很难实现实质性的发展的跨越。计算机产业是技术含量相对较高的类制造行业，随着产业的不断成熟，中国企业与国外厂家的竞争日趋白热化，在计算机的生产制造与销售方面尤为突出。在计算机制造与销售领域，。
9、集团的国际化策略严重受挫，不得不关闭所有在欧洲的办事处，多元化战略纷纷告急，联想不得不重新回到目前盈利的计算机和手机制造这两块业务上。个人计算机在中国经历年的发展，终于掉进了“同质”的旋涡。同质的直接代价就是赤裸裸的价格竞争，在年全球遭遇“寒冬”。各国际厂家更是把中国大市场看得尤为重要，纷纷涉足中国市场，它们拥有强大的财力支持，在价格战中有极大的优势。以前的更新频率是两年次，但是随着速度要求的停滞，更新的速度也大大放缓。这样，的更新时间也延长，更新频率延长到年次。使用年限的增长，更减少了市场对新的实际需求。整个行业的市场有饱和趋势，很可能转入衰退期。三专注，寄望海外战略管理大师迈克尔波特。
10、在哈佛商业评论上发表的“什么是战略”中，提出了个新的视角战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是确定什么可以不做。持久的战略定位需要放弃。迈克尔波特也曾断言除非公司做出定的取舍，否则，任何种战略定位都不能持久。联想把直亏损的服务卖给亚信，说明联递企业核心价值观。跨文化的管理能力企业建立对不同文化背景员工进行跨文化管理的持续培训制度。财务管理能力财务资源利用能力在资本市场进行资本运营获取低成本财务资源并实现企业资金高效流转的能力。财务决策能力建立良好的财务总监制度与独立董事参与的决策制度。针对该项指标，设计调查问卷，见附件。对并购前的联想和并购后的联想与主要竞争对手戴尔进行比较和分析，从而确定。
11、国已经涌现出联想方正同方等大批的简称，个人计算机，本文主要定义为个人台式计算机厂家。特别是代表性非常强的联想，能否在惨烈的行业竞争中建立竞争优势，并实现突破发展，对中国的制造产业具有非常大的研究与借鉴意义。因此本文将在深入分析产业情况的基础上，认真的研究联想的竞争战略问题。研究背景并购业务，联想年收入将超过亿美元，正式步入全球巨头行列年收入亿美元的和惠普构成巨头第阵营，年收入亿美元的戴尔微软和英特尔等构成巨头第二阵营，百亿美元的联想苹果等构成巨头第三阵营。本文研究联想中国的业务，是在基于以下背拉善右旗雅布赖化工工业园区本项目建设规模为阿达米及相应的配套并网设施编制依据及研究范围本项目建设。
12、购后新联想的竞争战略，并进行细化。笔者选择的主要调查对象，都是与联想和戴尔交往五年以上的用户行业内资身专家和三家企业部分员工。样本特点如下从事行业工作年以上，与联想戴尔等三章小结第四章内部环境分析基于核心能力的问卷比较分析基于价值链的竞争对手比较分析基于获利能力的竞争对手比较分析本章小结第五章联想中国业务竞争战略分析分析联想并购的扩展分析联想和戴尔的优劣势比较分析联想竞争态势分析矩阵竞争战略选择基本战略选择浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择联想中国业务的特定竞争战略联想中国业务竞争战略的细化第六章战略执行与评价执行要点与难点评价与修正第七章结论与展望本文主要研究结论与建议局限参考。
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