1、准打字员速度不低于字分钟版式字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务实现承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群示例基本标准与卓越标准审核关键绩效指标审核要点工作产出是否为最终产品关键绩效指标是否可以证明和观察多个评估者对同个绩效指标进行评估，结果是否能取得致这些指标的总和是否可以解释被评估者以上的工作目标是否从客户的角度界定关键绩效指标跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作是否留下超越标准的空间工作职责增值产出绩效标准制定与实施员工培训发展计划员工的生产力有所提高的主管人员认为其下。
2、支持商业目标的使用者认为得到的信息支持商业目标收集信息的费用与预算的差异控制在以内例员工培训与发展经理的绩效标准例客户服务经理的绩效标准工作职责增值产出绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户为客户解决的问题和提供的信息关于内客户投诉次数不超过次个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过次以上的客户能够对服务的如下方面感到满意客服人员能够迅速到达客服人员能对所有问题做出准确回答客服人员非常有礼貌问题解决的结果向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据常规的报告对信息要求做出的应答个季度内，信息接收者提出的投诉不超过次，投诉可能源于不准确的组织类工作目标类公司总裁研发负责人销售人员公司示例企业实施考核的对策思考必须制定清晰明确的战略目。
3、准打字员速度不低于字分钟版式字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务实现承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群示例基本标准与卓越标准审核关键绩效指标审核要点工作产出是否为最终产品关键绩效指标是否可以证明和观察多个评估者对同个绩效指标进行评估，结果是否能取得致这些指标的总和是否可以解释被评估者以上的工作目标是否从客户的角度界定关键绩效指标跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作是否留下超越标准的空间工作职责增值产出绩效标准制定与实施员工培训发展计划员工的生产力有所提高的主管人员认为其下。
4、些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在月日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是月中旬，他已告知第批新产品无法在交货期签发货。而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近半，他的三项指标质量生产成本和生产率看上去完成得非常出色。新产品生产达标是个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之是缩短应收账款的周期，降低公司。
5、属有如表现员工的生产率明显提高员工能很快掌握新的工作技能员工能够做出更多的独立判断员工能够达到学习的目标的员工在培训期末能够达到学习目标实际培训费用与预算的差异控制在以内的培训项目能在预期内完成管理者的胜任力得到提高的管理者表现出核心的领导胜任力帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求年内只要两次来自其他部门的抱怨实际培训费用与预算的差异控制在以内收集与提供培训发展方面的信息资料提供的信。
6、的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。这是公司在实施绩效考评体系后出现的情况，每个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现思考如果解决该公司的绩效管理碰到的问题主要内容第节的起源第二节的核心思想第三节的设计原则第四节体系的构建第五节实施过程中的问题第五节实施过程中的问题应用中注意不同岗位应有不同的指标组合，不同部。
7、标，并进行有效的分解必须以优化流程和组织结构，培育的企业文化为前提通过考核，建立良性考评关系重视的创新数据想要的东西没有找到提供信息迟到为解决问题提供建议所提供的问题解决建议客户对解决问题的建议表示满意解决问题方案对下属的管理下属的生产力和工作满意度下属有能力按照时间表工作通过调查发现员工能够理解公司的发展方向部门的目标和自己的角色员工能够了解上司对自己的期望员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进员工拥有胜任工作的知识和技能优秀绩效的表现培养出可以替代客户服务经理的员工案例分析公司考核的遇到的问题家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达。
8、些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在月日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是月中旬，他已告知第批新产品无法在交货期签发货。而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近半，他的三项指标质量生产成本和生产率看上去完成得非常出色。新产品生产达标是个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之是缩短应收账款的周期，降低公司。
9、属有如表现员工的生产率明显提高员工能很快掌握新的工作技能员工能够做出更多的独立判断员工能够达到学习的目标的员工在培训期末能够达到学习目标实际培训费用与预算的差异控制在以内的培训项目能在预期内完成管理者的胜任力得到提高的管理者表现出核心的领导胜任力帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求年内只要两次来自其他部门的抱怨实际培训费用与预算的差异控制在以内收集与提供培训发展方面的信息资料提供的信。
10、支持商业目标的使用者认为得到的信息支持商业目标收集信息的费用与预算的差异控制在以内例员工培训与发展经理的绩效标准例客户服务经理的绩效标准工作职责增值产出绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户为客户解决的问题和提供的信息关于内客户投诉次数不超过次个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过次以上的客户能够对服务的如下方面感到满意客服人员能够迅速到达客服人员能对所有问题做出准确回答客服人员非常有礼貌问题解决的结果向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据常规的报告对信息要求做出的应答个季度内，信息接收者提出的投诉不超过次，投诉可能源于不准确的组织类工作目标类公司总裁研发负责人销售人员公司示例企业实施考核的对策思考必须制定清晰明确的战略目。
11、的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。这是公司在实施绩效考评体系后出现的情况，每个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现思考如果解决该公司的绩效管理碰到的问题主要内容第节的起源第二节的核心思想第三节的设计原则第四节体系的构建第五节实施过程中的问题第五节实施过程中的问题应用中注意不同岗位应有不同的指标组合，不同部。
12、标，并进行有效的分解必须以优化流程和组织结构，培育的企业文化为前提通过考核，建立良性考评关系重视的创新数据想要的东西没有找到提供信息迟到为解决问题提供建议所提供的问题解决建议客户对解决问题的建议表示满意解决问题方案对下属的管理下属的生产力和工作满意度下属有能力按照时间表工作通过调查发现员工能够理解公司的发展方向部门的目标和自己的角色员工能够了解上司对自己的期望员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进员工拥有胜任工作的知识和技能优秀绩效的表现培养出可以替代客户服务经理的员工案例分析公司考核的遇到的问题家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达。
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基于KPI(关键绩效指标)的绩效考核
