制造有限(集团)公司企业信息化项目投资立项可研报告 ㊣ 精品文档 值得下载

部分建设是为了使企业内部计算机都可以根据需要进入，进行信息检索和交流，而且是对外发布产品信息需求信息宣传企业有效途径。

随着电子商务应用和发展，也成为企业电子商务前沿阵地和必要手段，为企业带来更多市场机遇和竞争优势。

从网络规模看，未来集团网络是个与英特网互连跨地域大型网络。

随着计算机应用在集团各个部门应用不断深入，各单位网上应用系统广泛使用，特别是企业网与网互连，对企业和部门间信息安全性要求也相应提高，同时对应用系统环境安全提出较高要求。

应用系统建设电脑辅助设计建设实现产品设计自动化，提高产品研发能力。

产品数据管理以产品为中心，把企业生产过程中所有与产品相关信息和过程集成起来，统管理，使产品数据在其生命周期内保持致，为工程技术人员提供个协同工作环境，从而缩短产品开发周期，提高产品质量降低产品成本工艺文件管理提供国家标准所规定常用工艺文件录入修改查询打印输出功能，包括机械加工工艺过程卡工序卡片工具明细表外购厂标准工装明细表系统将日常繁锁业务流程行政事务管理框架资料使用等归纳为简单信息流互动功能，构性化工作流程客户管理企业与客户供应商之间建立管理双方接触活动信息管理系统财务管理系统通过机构业务再造，建立财务中心，为了解决由于物理位置原因而带来些问题，建立个与财务中心相应财务中心管理系统，完成总部各部门各生产基地营销中心资金预算监控成本核算基本财务业务和各公司财务报表接收总论企业简介企业信息化现状集团总体的设备自动控制程度较高，技术实力也不弱，有生产检测设备多套，有科研开发中心以及各种检测设施。

集团拥有专业技术人员名高级专业人员名。

另方面，由于集团目前除有些基本的设备和现行使用的产品设计系统外，没有任何其他的如系统和服务器设备公司网络等，所以在这个信息化项目不仅是套应用系从管理角度达到降低消耗提高效率目。

这些在已成功实施建设国内外各类企业案例中得到证实。

认识原动力随着信息化建设在社会各行各业不断普及以及它给人们带来社会及经济效益不断提高，全社会对企业信息化工作重要性认识在不断提高和深化，对信息化管理给企业带来效益已达到共识。

信息化工程被列入企业高层决策议程。

由政府引导信息化应用高层研讨会论坛和培训班层出不穷，各种鼓励和扶持政策纷纷出台，全社会都在推动企业信息化向前发展。

综上所述，企业信息化建设已具备国家政策原动力企业经济原动力人员素质和认识原动力等。

可以说企业信息化建设正是天时地理人和最佳时期。

企业内部依据和必要性经过多年信息化建设，集团已初步完成了设计过程数字化和会计电算化等项目，在信息化建设方面取得了定成绩，提高了产品质量，缩短了产品开发周期，提高企业管理和资金使用水平，解决了部分手工管理问题，但在诸多管理上财务电子图档管理三维造型生产人力资源物流和设备等管理上方面还存在不少问题，具体体现在根据企业情况描述企业决策规划方面目前，集团管理决策层所在地只能得到各下分厂书面形式各种日年月报财务生产物资等，难以对其进行管理加工分析，长期积累下来有价值数据不能形成有价值信息资源。

决策所依赖数据缺乏准确性实时性，也没有决策分析工具，厂部决策具有定盲目性。

因此，急需个统集成信息平台，帮助决策层及时收集加工分析各种信息。

销售管理方面集团所生产产品品种多，随着企业不断发展，其产品品种和系列还会不断增加。

而且，不同产品在生产市场等方面没有相互内为联系，各自市场比较。

各分厂都建立了自己销售渠道，它们客户销售员分布在全国各地，与各厂联系仍然依赖于传统电话传真等，甚至信件。

这种联系方式不仅费用高，信息不利保存查询和统计，更为严重是销售信息传输速度慢，有时还会受阻，严重影响交货时间和工厂信誉。

生产管理方面由于市场变化快，生产计划几乎每时每刻都需要调整。

对这种难以琢磨市场，目前，生产管理人员处理办法是在每周开始，根据定单情况，作出个周计划，并将这种周计划作为生产指令下达到生产车间，当有新定单时，再根据新定单，下达个调整计划。

由此可见，各种类型生产计划都随着市场变化而随时变化，而且目前对这种变化处理都是靠人工完成，不仅时间长，而且经常发生。

为了安排正确，他们不得不时时进入车间，了解生产动态状况，生产管理人员非常繁忙，非常辛苦而生产车间更是忙而无功，经常要更换加工工序，忙于配料等。

为了解决生产管理上上述问题，应该建立套包括生产计划车间作业控制等功能在内生产管理系统。

库存管理方面集团各分厂都有各自原材料和产成品仓库。

生产管理人员不了解库存信息，而库存部门又不了解生产信息，为了能够互通信息，各分长般采取开碰头会方式处理。

但在碰头会上，生产管理人员并不能精确告诉库存管理人员他在什么时间需要什么货，需要多少。

库存管理人员也不能告诉生产管理人员他能为生产提供可用量。

因此，为了不影响生产，往往采用增加库存量办法。

但即使如此，还会出现因原材料短缺或不配套而影响生产现象。

造成这种状况原因主要是生产计划制定部门难以制定个准确生产计划，生产两个以上在集团型行业制造企业成功实施案例系统进行实施。

项目资金不足控制方法做好预算，专款专用。

为项目实施提供资金保障。

效益分析社会效益为集团型行业制造企业成功实施积累经验为我省企业进行信息化建设树立典范为我省企业成功进行机构业务再造积累经验经济效益可量化经济效益减少库存积压，提高资金周转率两倍左右。

缩短交货期天左右。

提高市场占有率，增加销售额左右。

缩短生产周期左右。

降低管理生产成本左右。

降低呆帐坏帐左右。

停工待料时间减少。

生产能力提高。

采购提前期缩短。

不可量化经济效益提升整个企业管理水平使企业机构设置合理业务流程科学改变观念，提高员工素质。

缩短生产周期，提高市场响应速度降低生产成本，提高市场占有率。

提高市场预测能力，以最低库存保证供需平衡实现包括经济联盟体主要是客户和供应商在内信息集成和共享，提供快速准确信息支持，提高企业决策能力保证信息透明，做到阳光管理，避免灰色操作结论项目意义信息化建设既是经济市场化全球化发展要求，也是集团为解决管理上存在问题提高管理水平必由之路。

实施前提实施系统存在定风险，但只要得到上级部门大力支持和足够资金专项使用，采用先进项目管理理念和分步实施方式，项目成功是有保障。

实现路线与本地化有实力系统集成及软件公司公司公司是家具有国家级资质系统集成商做为合作伙伴。

选用成熟在多家大中型集团型行业企业成功实施了管理软件进行实施，并根据客户特殊需求进行客户化二次开发。

结论集团信息化建设项目是非常必要，也是完全可行。

购人员素质要求，因为采购人员应将精力放在对供应商发展和保证满足生产需求上来。

由于市场不稳定性，使得生产对物料需求也不稳定，采购计划时有改变。

为了保证生产需求，采购部门往往采取增大采购量方式，使库存量增大。

解决采购管理方面上述问题途径是对采购机构和业务进行整合，建立信息管理系统，形成生产计划制定部门生产部门仓库管理部门和采购部门之间快速准确信息沟通平台，使各种销售生产采购等计划能迅速地达到优化平衡。

财务管理方面集团对其下分厂财务采取管理方式是集中处理全程监控分帐管理，这种方式捋清财务制度，建立财务预算制度。

但由于目前所使用财务管理系统仅是电算化系统，财务和业务没有统和集成，厂只能部只能各分厂事后财务数据进行评估和处理。

对资金使用不能实现过程监控，旦有问题只能事后处理。

针对这些问题，应对财务系统进行改造，建立业务财务体化系统，形成资金统计划集中过程监控。

人力资源总论企业简介企业信息化现状集团总体设备自动控制程度较高，技术实力也不弱，有生产检测设备多套，有科研开发中心以及各种检测设施。

集团拥有专业技术人员名高级专业人员名。

另方面，由于集团目前除有些基本设备和现行使用产品设计系统外，没有任何其他如系统和服务器设备公司网络等，所以在这个信息化项目不仅是套应用系统问题，它应包括以下几个方面建设个企业内部局域网，此网将覆盖集团各分厂及各部过程和标注方法来绘制图形，符合工程师思维特点，使绘图准确快捷。

提供强大图形编辑功能。

图组选择形式多达十种，并提供了独特伸展变形功能。

存储了图形交点信息，可以直接删除线段前人员数量和素质，是完全可以保障客户管理信息系统顺利实施。

注所有文档将全部需要客户签字认可。

本项目制定时间表是根据以往经验制定现场时间表，具体计划将在项目开始时单独制定详细计划表。

以上项目计划不含客户临时需求变更而发生二次开发时间。

远程联机技术服务用户在使用软件过程中如果遇到问题自己无法解决时，可以打热线服务电话请求帮助。

必要时可以通过和电话线，进行远程联机技术服务，技术专家会提供最及时准确服务，帮助客户发现和解决问题。

培训计划指导思想信息系统实施涉及到管理理念更新管理方式变革管理组织优化业务流程重组和信息技术应用。

有许多理论和实践问题需要去认识和了解。

顺利推进信息系统项目规划和实施重要前提是扎扎实实做好相关知识培训工作，而且要贯穿项目实施全过程。

培训成效，对项目成败有重要影响，对此应予以足够重视。

目标和原则目标了解信息系统基本理念和内涵了解国际先进企业最佳业务实践熟悉信息系统软件基本功能知道实施业务流程重组意义和方法具备全过程参与项目实施能力应用信息系统高效完成日常业务处理原则围绕个中心正确理解和深刻认识信息系统本质和内涵，明确实施信息系统重要意义。

突出两个特点是由浅入深，循序渐进，二是由始至终，不断深化。

形成四个层面是公司领导层和信息系统试点领导小组全体成员。

培训重点是了解和认识信息系统基本理念，明确业务流程重组原则和目标，清楚实施信息系统利益和风险，对把手原则全面理解和实践。

掌握有效推动和全面驾驭方法与手段。

二是信息系统项目工作组成员和管理部门业务骨干，培训重点是了解业务流程重组方