1、研究思路和方法研究意义本文创新之处与局限性第章相关研究综述国内外人力资源管控相关研究与实践回顾国外人的趋势。公司的发展如同生命的繁衍，正步入个由小到大由大变强的历程，最终形成以个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。随着公司集团化的不断繁衍与发展，公司内部管理也面临着越来越多越来越复杂的母子公司关系问题，在大部分的集团公司中，集团总部都会设置人力资源管理的职能，人力资源部门对整个集团组织架构的设计与调整，对母子公司人力资源的战略定位功能规划与设置，对子公司关键岗位人员的选配考核与激励，都会直接影响到企业的发展与壮大。,第章绪论研究课题提出研究思路和方法研究意义本文创新之处与局限性第章相关研究综述国内外人力资源管控相关研究与实践回。
2、键岗位为核心的人才队伍建设管控机制建立以多层次评估为基础的绩效与薪酬管控机制建立人力资源信息系统第章完善控股公司人力资源管控体系的保障措施树立“以人为本”的管理理念加强企业文化建设争取公司管理层支持第章结论附录参考文献致谢张国梁控股公司人力资源管控体系研究第章绪论研究课题提出随着经济的发展和全球化的到来，公司越来越呈现出集团化的趋势。公司的发展如同生命的繁衍，正步入个由小到大由大变强的历程，最终形成以个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。随着公司集团化的不断繁衍与发展，公司内部管理也面临着越来越多越来越复杂的母子公司关系问题，在大部分的集团公司中，集团总部都会设置人力资源管理的职能，人力资源部门对整个集团组织架构的设计与调整，。
3、研究思路和方法研究意义本文创新之处与局限性第章相关研究综述国内外人力资源管控相关研究与实践回顾国外人的趋势。公司的发展如同生命的繁衍，正步入个由小到大由大变强的历程，最终形成以个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。随着公司集团化的不断繁衍与发展，公司内部管理也面临着越来越多越来越复杂的母子公司关系问题，在大部分的集团公司中，集团总部都会设置人力资源管理的职能，人力资源部门对整个集团组织架构的设计与调整，对母子公司人力资源的战略定位功能规划与设置，对子公司关键岗位人员的选配考核与激励，都会直接影响到企业的发展与壮大。,第章绪论研究课题提出研究思路和方法研究意义本文创新之处与局限性第章相关研究综述国内外人力资源管控相关研究与实践回。
4、成为个十分重要的现实问题，也是控股公司人力资源管控的大挑战。因而构建科学合理的人力资源管控体系，推动组织发展，发挥人力资源的智慧和力量，打造企业核心竞争力估和薪酬机制，充分调动全体员工的工作积极性，加速企业发展建立规范的人力资源管理体张国梁控股公司人力资源管控体系研究的管理促进企业发展。系，逐步走上法制化的正轨。续表企业不同阶段的人力资源管理战略任务成熟阶段企业的发展规模销量及利润率等都达到了发展中的最高水平企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用企业的灵活性和控制性达到了平衡，资金充盈，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降企业内部的创新意识开始下降，企业活力开始衰退各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人新引力下降。激发创新意识，推动组织。
5、顾国外人力资源管控相关研究与实践国内人力资源管控相关研究与实践控股公司人力资源管控相关理论控股公司的类型和特点控股公司人力资源管控的理论基础控股公司人力资源管控的影响因素第章控股公司人力资源管控现状及存在的问题控股公司基本情况控股公司简介控股公司业态分类与控股方式控股公司的战略定位与企业管控定位控股公司人力资源管控体系现状控股公司的人力资源管控定位与组织机构控股公司的人力资源管控的运行情况控股公司人力资源管控面临问题及分析人力资源管控缺乏战略思考对经理人及关键岗位的人才队伍建设薄弱绩效管理与薪酬管理重结果轻过程人事信息管理建设落后支撑不足第章完善控股公司人力资源管控体系的对策建议完善人力资源管控体系的基本思路建立匹配经营战略的人力资源战略优化人力资源管控体系的组织机构建立人力资源战略规划与分级管控相结合的组织机构管控机制优化以经理人和关。
6、变革，保持企业活力激励手段多样化，吸引和留住创新人才，充分发挥企业创新人才的作用加强培训，更新员工知识和技能。衰退阶段企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张企业可能官僚习气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况时常发生员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统，注重形式求得稳定，体现企业活力的行为减少或消失。人心不稳，核心人才流失严重，般人员严重过剩员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低敬业精神弱化，企业缺乏激励上进的组织气氛妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整。延长企业寿命，寻求企业重生创造条件。根据控股公司战略定位及各子公司经营战略，结合各公司发展阶段及业务特点，对各子公司人力资源管控定位进行调整。张国梁控股公司人力资源管控体系。
7、对母子公司人力资源的战略定位功能规划与设置，对子公司关键岗位人员的选配考核与激励，都会直接影响到企业的发展与壮大。控股公司作为集团公司的特殊类型，往往以资本运营兼并收购为扩张手段，跨业态跨地区快速度地发展，既有着传统集团公司管控的般问题，也有着控股公司本身特点而产生的独特管控要求，就人力资源管控来说，传统的职能模块式管理已经越来越难以解决系统性全局性以及长期性的问题，更遑论推动组织变革成为业务伙伴，而推动组织变革成为业务伙伴又是新经济时代人力资源管理的核心价值，也是人力资源管理领域面临的最重要挑战。如何构建好科学合理的人力资源管控体系，处理好控股公司总部与子公司之间的关系，如何对不同业态不同规模不同地域不同发展阶段甚至不同战略定位的子公司进行有效的人力资源管理和控制，使得企业的兼并收购规模扩张能够真正起到“”的效果，真正产生协同效应，已。
8、成为个十分重要的现实问题，也是控股公司人力资源管控的大挑战。因而构建科学合理的人力资源管控体系，推动组织发展，发挥人力资源的智慧和力量，打造企业核心竞争力估和薪酬机制，充分调动全体员工的工作积极性，加速企业发展建立规范的人力资源管理体张国梁控股公司人力资源管控体系研究的管理促进企业发展。系，逐步走上法制化的正轨。续表企业不同阶段的人力资源管理战略任务成熟阶段企业的发展规模销量及利润率等都达到了发展中的最高水平企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用企业的灵活性和控制性达到了平衡，资金充盈，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降企业内部的创新意识开始下降，企业活力开始衰退各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人新引力下降。激发创新意识，推动组织。
9、顾国外人力资源管控相关研究与实践国内人力资源管控相关研究与实践控股公司人力资源管控相关理论控股公司的类型和特点控股公司人力资源管控的理论基础控股公司人力资源管控的影响因素第章控股公司人力资源管控现状及存在的问题控股公司基本情况控股公司简介控股公司业态分类与控股方式控股公司的战略定位与企业管控定位控股公司人力资源管控体系现状控股公司的人力资源管控定位与组织机构控股公司的人力资源管控的运行情况控股公司人力资源管控面临问题及分析人力资源管控缺乏战略思考对经理人及关键岗位的人才队伍建设薄弱绩效管理与薪酬管理重结果轻过程人事信息管理建设落后支撑不足第章完善控股公司人力资源管控体系的对策建议完善人力资源管控体系的基本思路建立匹配经营战略的人力资源战略优化人力资源管控体系的组织机构建立人力资源战略规划与分级管控相结合的组织机构管控机制优化以经理人和关。
10、键岗位为核心的人才队伍建设管控机制建立以多层次评估为基础的绩效与薪酬管控机制建立人力资源信息系统第章完善控股公司人力资源管控体系的保障措施树立“以人为本”的管理理念加强企业文化建设争取公司管理层支持第章结论附录参考文献致谢张国梁控股公司人力资源管控体系研究第章绪论研究课题提出随着经济的发展和全球化的到来，公司越来越呈现出集团化的趋势。公司的发展如同生命的繁衍，正步入个由小到大由大变强的历程，最终形成以个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。随着公司集团化的不断繁衍与发展，公司内部管理也面临着越来越多越来越复杂的母子公司关系问题，在大部分的集团公司中，集团总部都会设置人力资源管理的职能，人力资源部门对整个集团组织架构的设计与调整，。
11、变革，保持企业活力激励手段多样化，吸引和留住创新人才，充分发挥企业创新人才的作用加强培训，更新员工知识和技能。衰退阶段企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张企业可能官僚习气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况时常发生员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统，注重形式求得稳定，体现企业活力的行为减少或消失。人心不稳，核心人才流失严重，般人员严重过剩员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低敬业精神弱化，企业缺乏激励上进的组织气氛妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整。延长企业寿命，寻求企业重生创造条件。根据控股公司战略定位及各子公司经营战略，结合各公司发展阶段及业务特点，对各子公司人力资源管控定位进行调整。张国梁控股公司人力资源管控体系。
12、对母子公司人力资源的战略定位功能规划与设置，对子公司关键岗位人员的选配考核与激励，都会直接影响到企业的发展与壮大。控股公司作为集团公司的特殊类型，往往以资本运营兼并收购为扩张手段，跨业态跨地区快速度地发展，既有着传统集团公司管控的般问题，也有着控股公司本身特点而产生的独特管控要求，就人力资源管控来说，传统的职能模块式管理已经越来越难以解决系统性全局性以及长期性的问题，更遑论推动组织变革成为业务伙伴，而推动组织变革成为业务伙伴又是新经济时代人力资源管理的核心价值，也是人力资源管理领域面临的最重要挑战。如何构建好科学合理的人力资源管控体系，处理好控股公司总部与子公司之间的关系，如何对不同业态不同规模不同地域不同发展阶段甚至不同战略定位的子公司进行有效的人力资源管理和控制，使得企业的兼并收购规模扩张能够真正起到“”的效果，真正产生协同效应，已。
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大力弘扬新时代斗争精神党课培训PPT 编号29