1、内部致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”“全部收入等概念作明确地辨析，进而建立统的公平标准瞳叩。职位评价。职位评价是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立个合理系统稳定的工作结构，开发个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒歧视的怀疑。基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按。
2、行。高洋公司技术人才流失案例研究．建设以人为本的企业文化彼得德鲁克在管理任务责任实践乜书中提出“人员是企业最大的资产。个组织同另个组织的唯真正区别就在于人员的成绩不同。人是种独无二的资源，它要求使用它的人有特殊的品质。。这句话充分说明了人在企业中至关重要的作用。人本管理就是以专心致力于工作并能为企业创造效益的人为管理的主要对象，通过创造特定的环境与条件实现人的自由全面的发展，以不断提高其满意度的管理活动过程。它在本质上是以促进人自身的自由全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。人本管理的基本要素，首先是人。在企业的经营管理活动中人是管理活动的主体．也是管理活动的客体。作为管理主体来说人必须具有管理的能力。作为管理客体．要充分发挥自己的能动性，为企业的发展尽职尽力。其次环境。主要包括物质环境和人文环境两种。物质环境是指企业的厂房工资制度办公。
3、他人付出等倾向。其次，员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。第三，在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入村出比”与他人进行比较。员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。绝非“均贫富”“大锅饭”式的单纯的结果公平。根据薪酬的内部公平的特点，企业的薪酬应首先建立内部致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。要薪酬制度建设上应体现员工劳动的多样性和能动性。公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和致性，在薪酬水平等级不同薪酬水平之间级差以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平引。另外要关注个人绩效，按绩分配。区别同职位上的胜任者合格者和不。
4、照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，些非强制性福利培训精神奖励晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好于坏个样”的不公平现象。秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的个方法。但是，秘密薪酬只是建立了道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较只在定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制搭建高效的沟通平台，通过访谈调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地。
5、效度。信度是指考核结果的致性和稳定性程度，即用同考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是致的。影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪疲劳程度健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间方法与程序等尽量标准化。效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的可量化测定的指标，不要流于泛泛的般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那。
6、管理的经济主导方式制度主导方式改变为文化主导的方式。文化主导方式着重于文化启发，注重挖掘开发员工内心优秀的元素，并使它升华为理性的认知，从而改变员工的工作态度和行为模式，激发员工的自觉性主动性创造性。相反，高洋公司在以前期良好企业文化为依托所带来的企业成长后，企业领导者对各种因素的总结不够充分，没有意识到企业成长中良好企业文化所起的作用。以至于忽视文化主导的企业管理方式，忽视企业文化的持续建设。逐渐员工的自觉性创造性主动得不到良好的发掘，员工的优秀品质得不到发扬，良好工作态度和行为模式向相反方向演变，渐行渐远。制度是种外在的具有强制性的刚性约束，文化则是内在的自我认同的弹性约束，能够有力地驱动员工心甘情愿的行为。文化与制度都是规范，文化是引导性规范，启发员工忠于职守追求卓越制度则是底线规范，越线将会受到惩罚。在企业管理中，这两者相辅相成，。
7、也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有”放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效同时高洋公司技术人才流失案例研究也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标执行状况考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相致企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此来，绩效考核过程就变成了个增强共识凝聚。
8、是实施人本管理的基础。和谐的人际关系不仅包括企业内部人与人人与工作的和谐，而且包括企业与市场企业与社会关系的和谐。这就要求把员工行为与组织行为统起来把追求经济利益与追求社会效益统起来。其次以激励为主积极开发人力资源。人本管理．最重视的就是人在企业中的作用，应该想办法调动员工的积极性开发企业的人力资源。激励就是使人产生种内在动力朝着目标前进的。激励来源于需要，包括精神需要和物质需要。充分释放员工的潜能发挥他们的创造能力激发员工的主体地位。第三，提倡员工从“被管理者”向“管理者”转变，同时接受消费者的“管理”。这里的管理者包涵两个层面的意思首先是传统意义上的管理者。应鼓励人人争先追求进步，提倡竞争。另方面则是尊重每个员工的主体地位，尊重关心，爱护。同时，企业要尊重消费者。员工和消费者决定着企业的发展方向和成败。运用于经营管理之中，把传统的员工。
9、样的偏差，定程度上影响着绩效考核的公正性客观性。因此，要克服近因效应光环效应暗示效应等干扰，全面客观公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。在包括高洋公司在内的大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以种完全客观公正的态度对待每个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应好百好，以偏概全感情误差趋中效应对比效应偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取些相对客观或者可以量化的指标。同时。
10、合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效致。同职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。大连理工大学专业学位硕士学位论文显然，个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化变质。在种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。为企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平建立并宣传合理的公平观。通过培训沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观通过规章制度薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化。
11、人心促进沟通和能力提高的多赢过程。．薪酬绩效评价的结果影响员工的薪酬福利的支付结果。薪酬能影响员工的满意度，而满意度的好坏能影响员工的绩效。同样，员工绩效如果不能在薪酬中体现出来，则会影响员工的满意度，进而恶性循环。薪酬是否公平合理，直接影响员工的满意度和绩效。绩效与薪酬的关系密不可分又错综复杂。良好的薪酬体系应该能够体现内部公平这薪酬管理的重要目标。我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点首先，薪酬的内部公平是员工的主观感受，具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全致，多为员工的自我理解和判断。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。同员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，并且存在高估自身付出低。
12、环境文娱体育活动等这。人文环境．主要是指管理环境或者说人际关系环境。第三为文化。主要包括四个层次的文化，表层的物质文化．即由企业的员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化浅层的行为文化，即企业员工在生产经营“学习娱乐人际交往活动中的文化中层的制度文化即企业精神企业价值观等意识形态并与此相适应的制度规章组织机构等深层的精神文化即企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。文化具有导向约束凝聚激励和辐射的功能它使企业具有人文价值科学价值和可持续发展价值豫羽。最后为价值观。它是指企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念和奉行的行为准则。价值观的致性和相容性是保证企业实施管理顺利实现企业目标的前提和保障条件企业应努力营造适合本企业发展目标的价值观体系．使其发挥相应的作用。人本管理，首先应建立和谐的人际关系乜羽。良好的人际关系。
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